到底是单一模式好还是双重模式好？这始终是营销界争论的焦点之一。公司如果要在行业里建立竞争优势，那只能选择一种战略定位，然后采取与对手不同的经营手段，满足客户的价值需求。但伴随着行业的发展，公司所处的外部环境也会发生变化，竞争者开始寻找利基市场，而企业本身可能也在酝酿着开启另一种新的业务模式。无论是竞争者寻找的利基市场还是企业本身试图寻找双重模式，这都意味着要侵占甚至正在侵占企业原有市场的空间，两种模式的之间必然存在冲突。但为了抵制竞争者的入侵，企业是开启双重模式还是坚持完善原有模式呢？

新业务模式在定位上与原业务模式有效差异化

做专还是做多，这也是企业最头疼、最纠结的问题了，但面对着外部竞争对手不断地钻市场的空子，企业还是要考虑增加业务模式，但新模式和原模式之间势必会存在冲突，新模式往往会抢占原模式的市场份额。但如果新模式也做到精准定位、专一打造，也很可能实现双重模式的共同赢利。比如90年代初雀巢成功建立了一个新的产品系列，实现了业务的分离。众所周知，雀巢是卖速溶咖啡的，其消费群体是大众消费者，其销售渠道也是常见的超市销售，雀巢速溶咖啡是标准的快消品业务模式。随着速溶咖啡的模仿者不断诞生，雀巢开始建立新的模式——奈斯派索，这与速溶咖啡基本完全差异化，奈斯派索是针对富有年轻的专业人士，定位于高端品牌，它不是在一般的超市里就能买到，而是要在奈斯派索专门选择的俱乐部才能享受到，这种模式更像奢侈品制造商的模式。

虽然奈斯派索正在侵蚀雀巢速溶咖啡的市场份额，但奈斯派索的价值定位和销售理念被年轻人广泛认可，这种差异化分离的战略促使了奈斯派索成为雀巢里创利润最高的品牌。双重模式开启的过程中必然会引起两种模式的冲突，可能表现在消费群体的划分中，也可能表现在市场份额的抢占中，如果因为新模式而丧失了原模式的盈利空间，顾此失彼也不会获得成功。

两种模式相似且存在较大冲突时，进行阶段性分离和整合

当一个新的业务模式服务于一个市场领域时，其与现有业务模式存在战略性的相似，那么这两种模式之间会存在着严重的冲突。比如，随着网络销售的普及，旅行社的O2O模式也得到了广泛推广，这意味着传统旅行社销售假日旅游产品要通过互联网把产品销售给网络的终端客户，这就意味着可能会得罪过去的分销商，破坏传统的销售渠道，同时公司要冒着支付巨大的成本费用和降低现存活动价值的风险。换而言之，当新的业务模式服务于一个市场领域，其与现有业务战略性的相似，这两种竞争战略之间很可能存在严重的冲突。如果能够把两种模式整合起来，挖掘出它们的协同作用，那么公司可能会因此获益双倍；但如果整合不得当，也会产生严重的内部问题。

丹麦银行在整合电话IT业务和网络IT业务时出现过较大的冲突，毕竟如果客户全部把银行业务转移到电话银行业务中，则意味着丹麦银行可能面临这客户的流失和利润损失。因此单买银行把电话银行业务与银行IT业务分隔开，电话银行业务独立发展和经营，两部分员工定期见面以维持对企业文化的认可。经过三年，电话银行业务与单买银行的IT基础完美结合，并取得了极大的收益。当两种模式出现较大冲突时，通过阶段性分离，给新模式足够的发展空间，同时新模式是建立在公司运营和文化价值上，当两种模式磨合到一定阶段时，便可以进行有效性整合。

    双重模式对于企业内部而言，是一种选择，又是每一个企业不可避免的问题，这篇文章我还是从企业内部角度分析，双重模式同样会面临外部环境，我将在下一篇文章中阐释。其实企业和人生有很多相似之处，在人生之中我们也时常要做双重选择，然后考量这种选择所带来的结果，以及会产生的代价。