时下经济发展的速度越来越快，但这几年的经济大环境对于很多企业来说也是一种挑战，中小企业要么突破不了三年的发展瓶颈，要么过不了七年的转型坎儿，而经济大环境的恶劣加速了这些困难的到来。面对大环境的变动，大多数企业都呼吁转型，但在转型的过程中如何把握企业关键资源能力将成为企业是否延续的关键。

三诺OEM转型为ODM

在我们引以为豪的制造大国中，多数制造业徘徊在“6+1”产业链中的“1”，所谓“6”是指产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、销售，而我们扮演的“1”则是OEM，比如曾经的三诺。

多数中国制造企业都徘徊在两种困境中：一种是不掌握核心技术、没有资金实力，长期处于产业链最低端从事加工贴牌业务；另一种是希望通过自主品牌脱离低附加值的竞争模式，但自主品牌力弱，无法与国际品牌抗衡。以模具厂三诺的成长也遇上了同样的问题，三诺当时制造一款音响，仅仅只得到5元钱的利润，若始终从事OEM代工，迟早会被大品牌榨干利润，而完全放弃OEM模式又难以与大品牌竞争。随着数码产品的大规模出现，三诺凭借长期积累的制造实力，开始实现转型——由OEM模式逐渐转向ODM模式，即三诺的新定位——为全球范围内的客户提供多媒体音频产品整体解决方案的ODM服务提供商。

对于三诺的这种转型，其成功的关键在于能否把控住转型后企业的关键资源，也就是ODM的核心——能否拥有自主知识产权的从设计到生产产品的整体解决方案，因此三诺需要建立一种以设计为导向的内外部资源整合、协作开发的模式。这样一来，三诺从制造商转型为服务商，三诺的竞争对手就转变企业的研发生产部门，因此三诺想在这样的环境中生存下来，必须要比这些对手更准确地把握市场趋势，控制产品的生产成本。

对于转型的企业而言，一套成熟的项目开发机制也是其重要的关键资源能力，三诺建立起“沟通、定位、设计、工程、商品”五个阶段的开发流程，在综合考虑电声技术、材料运用和设计等方面上，利用设计创新和产品快速开发赢得了市场的主动。

迪信通巧对“去渠道化”

销售的4P原理中的4P是指产品、价格、渠道、促销，渠道的价值对于整个销售的成功完成起到了至关重要的作用。渠道的价值已经在国美、苏宁、迪信通等模式下演绎地淋漓尽致，渠道商不断地扩大门店规模，通过对终端的控制，进而掌握整个产业链的话语权。但这几年随着手机互联网的兴起，手机产业链在生产厂商和终端消费者之间又多了一股更强大的力量——电信运营商，大多数手机的入网就意味着运营商控制了大多数用户，这将直接弱化中间渠道商的控制力，迪信通便沦陷于其中。

像迪信通这样的门店，虽然能够在国内加快门店规模的建设，从而获得一定的采购优势和品牌优势，但是大卖场的操作模式缺少技术门槛，被竞争对手追赶的速度也很快，迪信通无法把控关键资源能力。迪信通要想在这种“去渠道化”的趋势下生存下来，必须拥有自己可以把控且对手无法复制的关键资源能力，迪信通选择将满足用户个性化需求的购物体验和增值服务作为突破口。随后迪信通开设大量体验店，在体验店内消费者不仅可以享有咖啡，还可以获得一系列免费服务，比如清洗手机、打印手机照片、下载游戏等等，甚至推出手机保险业务，为失主解除后顾之忧。

大量的增值服务也锁定了大量的终端消费群体，迪信通的店员两万多名，门店销售的最大优势在于店员对顾客的咨询和引导作用，他们与消费者“亲密接触”，这成为迪信通锁住上游价值伙伴的资源保障。尽管手机行业竞争激烈，但迪信通在上游和下游的深入合作中，使得自己在产业链的地位更加稳固。

关键资源能力对于一个企业的腾飞至关重要，不少创业者刚创业的时候能够小有收成，但很快被对手追赶上，甚至被对手消灭掉，因为你的关键资源能力不够强，你能做的，别人也能做，而且可能比你做的更好，那你又怎么能长久生存下去呢？我们要依托关键资源能力建立起一种我们可以快速复制，但别人无法复制的模式，这样生意才能走得更快些！