无论单从策划方面还是结合整体商业模式而言，客户价值始终是我们探讨和研究的核心点之一，商业模式是利益相关者的交易结构，而其中最重要的利益相关者是客户，挖掘客户的真正价值是关键一笔。客户价值诉求主要有四个因素组成，一是发掘重要但尚未满足的客户需求，二是寻找满足这种需求的手段，三是计算利用这种手段的成本及收益，四是评估竞争对手和替代品的价值。

客户价值因环境变化而变化

很久以前国外有个故事很有趣，一个比较有艺术气质的男顾客连续三个月每天都到一家面包店买两个陈面包，陈面包比新面包便宜，这家面包的女主人心生思慕，一日便在面包里塞进去一大片黄油。结果男顾客很生气，因为他买陈面包是为了用面包屑擦铅笔印，他是一个建筑设计师。我们很多人常常扮演这个女主人的角色，我们虽然知道顾客需要什么产品，却不知道顾客用这个产品做什么事情，也就是不了解客户价值所处的环境变化。

很多人知道淘宝，但是对eBay却不是很熟悉。eBay这个在美国互联网响当当的企业进入中国市场却是相当窘迫。eBay在美国成功于他的在线拍卖和向卖家收费的模式，习惯于二手拍卖，它把这种模式搬到中国来，却几乎没有生机。为什么呢？因为中国人没有二手交易的习惯，我们宁愿少花钱买个便宜的新产品，也不喜欢别人用过的东西，淘宝网按照中国主流人群的习惯，设计了以一口价和卖家免费为主的交易模式，迅速成为国内最大的C 2C网站。

美国最大的租车公司赫兹也是这样在中国失败的，美国的汽车拥有率接近70%，基本上每个家庭都有车，每个人都会开车，其驾车技能和驾车文化得到普及；但在中国汽车拥有率只有5%左右，单说驾车技能就差一大截，所以美国消费需要租车公司提供一个范围广的汽车网络，而中国消费者不仅需要车也需要驾车的人。

eBay和赫兹在中国的失败从本质上是因为没有抓住中国消费者的需求，他们把发掘国外的需求照搬到中国来，不符合中国人的消费习惯，注定没有市场。消费者切换某种消费习惯时会考虑诸多因素，他们会用相对价值而非绝对价值来评判这种服务，比如这种价值的提供会造成多大的切换危机？切换的成本足够低吗？如果切换危机大、切换成本高，那么可以直接否定这种客户价值。

客户真正想要的——你知道吗？

进入市场时，我们要不断地随着国际大环境、市场环境和局部环境来调整甚至重新确定客户价值主张，挖掘客户的隐形需求。比如，消费者买一个钉子，他真的是需要钉子吗？他可能需要的是钉一个钉子来挂衣服，也就是他需要一种挂衣服的方式。

雷士照明在这点做得很好，其实照明行业是一个比较成熟的产业，国外照明企业都把工作重心放在光源的研发和创新上，雷士照明发现照明产品的最终效果并非只取决于光源本身，更多地取决于光源如何与建筑物完美结合起来，雷士将自己转化为照明解决方案的提供商，并通过与设计师、家装公司等合作形成一个利益共同，建立起想市场前端倾斜的销售体系，准确满足客户需求，很快成为国内照明行业的一大巨头。

我们不再仅是需要一个“点”，我们更需要一个“面”，一套能够系统化解决问题的方案，阿里巴巴为什么火起来了？马云曾经也仅仅是一个不懂得网络技术的商人，但他知道阿里巴巴卖得不单是网络技术，卖得更是帮助其他人更有效率做生意的方式，去解决那些商家在生意中的各种难题，让他们因此黏住你的服务。阿里巴巴在帮助客户做供应链的过程中，打造了一个跨网络服务、软件业务、虚拟、金融服务、商业监管的业务范围，不仅赚了客户现在的钱，甚至赚到客户未来的钱。

深度挖掘客户真正的价值，寻找客户的隐形需求，同质化的竞争红海，我们要做的“不一样”！