我在前天的文章《多变的市场，改变我们的模式》中提到居泰隆的模式——成为整体方案的解决者，今天有个网友问我——是不是当下市场最好的模式就是成为整体方案的解决者？这个问题，不能说是，也不能说不是，这个需要就整个商业模式的定位、业务系统、盈利系统、关键资源能力、自由现金链结构和企业价值等方面具体而言，但如今早已不是计划供给的年代，消费者的消费标准和质量越来越高，他可能买一个钉子，这个钉子是为了挂衣服而用的，也就是说他需要的不是一个钉子，而是一个帮他解决挂衣服问题的方案，也许一个强力挂钩更合适，也许隐形衣架更合适。这个时代在迅速变更，不要再按照你“卖钉子”的模式进行下去，商道的核心是不断满足消费者的需求、实现消费者价值，此时是否该思考重构你的模式了？

在不同行业的不同发展时期，都有着适合当下的合理模式，企业应读懂并融入商业生态圈的法则。以国际知名企业IBM为例，从1924年老沃森创立之后，经历了起伏跌宕的商业历程：在制表机的时代里，IBM因制表机的高价格、高质量、高消费人群（政府）的特性，采用租赁模式，并在打孔机中绑定独属于IBM的打孔卡片维持稳定的资金回流；在大型机的时代里，IBM率先采用电子管逻辑电路，抢占70%的电脑市场，又率先推出360兼容，使小处理器和大处理器都可以应用，再度领跑；而PC时代却给IBM一个重击，忽略了市场机会以及固化的模式让IBM连续亏损。随着郭士纳对IBM的模式颠覆——精简各部门、分公司，重新审视关键资源能力，并以是否能够产生未来现金流为标准，使得IBM起死回生。IBM凭借在电子计算机行业内的经验，是最有资格发展成为硬件整体方案解决的公司，于是他把网络设备卖给了思科，把硬盘业务卖给了日立，把PC卖给了联想。随着的网络时代，IBM正逐步发展成硬件、软件和服务的整体方案的解决者。在计算机这个高速发展的行业中，有实力的跟进者不断产生，市场细分性越来越明显，每一个细分的需求就是一个新市场，IBM在每一个阶段都有自己的独特的关键资源能力，如今的发展也正是依靠着这一点，当下的企业在重构商业模式之前，先思考企业的关键资源能力是什么，是否符合当下市场需求。

有数据显示中国的创业成功率是2.7%，企业的成活周期不到三年，集团熬不过七年，而市场则是三年一次小波动，八年一次大波动，这些企业是不是在这些未预料的波动中被淘汰的呢？当这个世界变化的时候你不变化，那么你注定被淘汰。在中国照明行业有个响当当的企业——雷士照明，历经四次重构，走进国人，走向世界。雷士照明最初是走生产贴牌、渠道专卖的道路，发展加盟店，采用独特的加盟方式，如给加盟商免费开店，并补贴三万启动费；设定进货量，保证成本；统一品牌形象等。但这种模式下，雷士照明面临着渠道力量的瓶颈，于是它进入第二次重构的阶段，不断开拓隐形渠道，将与照明有关的家装公司、工装公司、设计院、设计师等联系起来，用这群人来引导消费，市场迅速被打开，经销商的权力放宽，各种销售雷士品牌的店面横行。雷士照明进入第三次重构阶段，对专卖店进行规范化，以经销商的补贴与员工数量挂钩，控制缩减夫妻店的模式，并用信用制度保证和支持经销商。三次的重构让雷士照明实现了研发、生产、渠道、品牌一体化的统一协调，这成为第四次重构商业模式的关键资源能力，使雷士照明走入整体方案解决者的角色中。

在未来，可能有越来越多的企业在重构中演变成整体方案的解决者，也会有越来越多的企业在细分环节中占领市场，没有最好的商业模式，只有最适合企业的商业模式，围绕着企业盈利、企业价值的商业模式，便是最合适合理的商业模式！