站在社会的转角，面对各种各样的变化——人口结构的变更，收入水平的增减，交通通信的便捷，技术水平的提高，消费理念行为的改变，一切的一切都变了，企业是否该在变化中转变自身的模式呢？尤其是进入互联网时代后，几乎从根本上改变了产业链价值的分布和企业的边界。前段时间我在研究慈善的商业模式时，最大的感受是联接社会的慈善离不开互联网，透明的慈善活动离不开互联网。这样的时代，这样的市场，我们必须思考优化商业模式——如何重新定位满足顾客需求的方式？如何重新确定企业的业务活动边界？如何界定利益相关者之间的利益平衡？如何重新设计收益来源和盈利方式？

对于多数企业而言都要经历六大阶段——起步阶段、规模收益递增阶段、规模收益递减阶段、并购整合阶段、垄断收益递增阶段和垄断收益递减阶段，而起步阶段、规模收益递减阶段和垄断收益递减阶段是转变商业模式的最好契机。以规模收益递减阶段为例，这个阶段大量竞争对手跟进，整个市场产能爆发式增长，这也是优秀企业与一般企业决战的关键时期，现在的家居行业正是如此。

家居行业，不同的企业打造了不同的模式，比如红星美凯龙的“一站式”概念，通过自建商场，推广销售终端，吸引大量厂商进入卖场，进而收取厂商的店面费、管理费、物业费等租金。红星美凯龙采用“市场化经营，商场化管理”的方式，放权给厂商，允许消费者与经销商进行讨价还价，建立集贸市场的经营模式。宜家也属于这个行业，很多消费者对宜家倍加喜爱，哪怕它不提供送货到家的服务。宜家有两大关键资源能力——独特的设计和高效的物流，设计决定了产品价值，物流使得全球采购、配送、规模化经营更加便利。凭借这两大能力，它将所有家居用品都外包给厂商，而它的盈利方式却十分广泛，以销售宜家产品和服务为主，又有在自建门店的地产增值以及特许经营费用，同时宜家建立宜家餐厅、食品店，尽管收入不多，但有效地黏住消费者。以OEM为特点的宜家，享受着了品牌溢价的高额利润。家居市场竞争越来越激烈，但再激烈的竞争也挡不住好的商业模式，后起之秀居泰隆再创商业奇迹。它利用整合手段，将装修公司、供应商、销售商联合在一起，降低中间成本和流通成本，利用互联网信息系统，为消费者的家居问题提供整体方案。消费者可以在网上输入自己的家居设计要求并进行个性化选择，其产品价格比市面便宜很多，并可在网上看到立体效果。居泰隆的盈利方式也很多，如厂家和物流公司的返点，加盟费，订货管理费，员工培训费等等。这种轻资产模式，为消费者提供整体解决方案，在市场上迅速打响。同样是家居，有的企业被沉重的费用累死了，有的企业被资金链的断裂拖死了，但还有的企业用独特的模式傲立东方。

多变的市场，我们不能被动地陷入漩涡中，改变模式，改变经营方法，改变经营理念，让你的企业越走越远！