我在上一篇文章《用你拥有的资源能力，做你最擅长的领域》中提到了资源能力，但强调地是企业的精准定位，昨天有网友问我，资源能力怎样在商业模式中解释？（由于昨天坐车回家，一直没回答这个问题。）商业模式有五大环节——定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、自由现金流结构，其中的关键资源能力就是我在上篇文章中所提到的资源能力。所谓资源，是一个企业所能控制并能促使企业战略得以实施的关系结构；所谓能力，是企业能够协同有效地利用资源的水平。

很多企业老总对企业的关键资源能力表示迷茫，他们无法将企业最精髓的一部分划分出来。前段时间在太原参加晋商大会时，和一个老总聊到这个话题，他主要是做送餐服务这个行业。我当时提到了一个福记集团，福记集团是国内最大的送餐服务供货商，为客户提供送餐方案和优质食品。送餐服务的特点是客户相对集中，送餐量大，菜式变化大，基于这种特点，送餐服务行业需要有高效的集中能力，即集中能力就是此行业的关键资源能力。福记集团也是从这一特点出发，它采用中央化战略——中央化采购和中央化加工。中央化采购整合上游资源，压低采购原料的价格，并建立长期的供货关系；中央化加工，保证产品的质量、标准以及食品安全。对于“标准化”可能更多地联想到特许经营连锁的麦当劳、肯德基，特许店由于比较分散，一般很难做到中央化加工，但他们同样是用标准化和简单化来经营，比如全世界的肯德基都是一个味道，这就是标准化。福记集团用集中能力一举攻下国内市场，麦当劳、肯德基用品牌和标准化的能力占领市场，同样的胜利，不同的关键资源能力。

关键资源能力是一个企业发展的支撑点，每个企业都有自己的目标客户，我们用什么来满足他们的需求，用我们最有价值的能力来实现客户的价值。近些年品牌运动服装又来一个后起之秀，在美国堪称“下一个NIKE”，它叫“Under Armour”，对于一个后来者进攻强势市场本来就不是一件容易事，但它做到了。作为运动方面的公司，最需要拥有的关键资源能力是品牌，怎样成就品牌比品牌本身更重要——如何找到成就品牌这个关键资源能力背后的关键资源能力更重要。运动服装需要具备良好的设计和运动功能，并以品牌为支撑。该公司从紧身衣这个行业空隙出发，选择运动紧身衣无疑将产品定位于高技术含量，因此该公司的产品设计部门和产品营销部门占主导地位，这便是“Under Armour”的关键资源能力所在，以产品设计锁定客户需求，以市场营销刺激客户需求，凭此该公司迅速成长，在运动品牌中夺取一席之地。

不同的商业模式拥有不同的关键资源能力，也许我们每个企业都拥有重要的资源能力，问题是这些资源能力是否能有效地控制并运用其他资源呢？这关系着企业未来的成长！