这段时间我对商业模式反复思考、总结，很多朋友问我商业模式是什么，该怎么学？商业模式是利益相关者的交易结构，利益相关者包括内部利益相关者（股东、企业家、员工）和外部利益相关者（顾客、供应商、经销商），至于怎么学是需要建立在大量企业案例的基础上，不断地研究企业深层次的关系。比如对一个企业分析，谁是他的利益相关者？这些利益相关者用什么价值可以交换？他们之间存在怎样共赢的“交易结构”？世界管理大师德 鲁克先生说过：当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

纵观企业的商业模式，我们要明确企业的定位是什么；企业的业务系统是什么；企业的盈利模式是什么；企业具有哪些关键资源能力；企业内部构成了怎样的自由现金流结构；企业价值的体现是什么。企业的定位关系到顾客价值的实现水平，定位决定着企业发展战略的成败；业务系统是商业模式的核心环节，通过业务系统的设计使利益相关者处于利益平衡的价值网络上；盈利模式是促使企业利润有效地分配；关键资源能力是指企业所具有的核心竞争力，如某些无形资产、专利权、先进技术等；自由现金流结构是企业经营中的收支状况以及资金链条等；企业价值是评判商业模式成败的关键，拥有好的商业模式的企业，其投资价值是巨大的。

昨天在学校里复印资料，朋友偶然提到了复印机的一些故事，不由地让我想起施乐和佳能的商业模式。他们都是通过复印机来盈利的，但却运用了不同的商业模式。施乐当时拥有了领先技术——静电复印技术，然而成本过高，消费人群的消费能力有限。针对这种消费状态，施乐公司定位于公司、政府这类高端用户，采用租赁的方式——消费者每个月只需支付95美元就可以租一台复印机，在复印纸张不超过2000张时，不需要支付其他费用，当超过2000张时，每张需再支付4美分。优质的复印质量让用户在一天之内所复印的纸张就超过了2000张，而后面的每一张纸都意味着施乐公司的利润。施乐依靠其自身对技术的控制即关键资源能力，自主研发高档复印机，尽管自由现金结构中前期投入较大，但通过租赁的模式收取了高额的费用。

施乐定位于高端客户，提供的是功能多样的复印机，体积较大，后起之秀佳能利用反定位的方式，定位中低端，提供功能简单的复印机，体积较小。佳能复印机的销售对象主要是个人和中小企业，并把复印机设备中最经常出毛病的零部件装入一个可以更换的模块盒子中，这便是“剃须刀——刀片”模式，佳能把复印机低价卖给消费者之后，还可以通过零部件不断盈利，这种模式很快占领了中低端市场。佳能进攻小型复印机，其前期投入较少，后期资金回笼较快，企业价值更高。

商业模式是对企业系统思考的方式，未来我们的企业将如何发展，将用怎样的模式在激烈的市场竞争中脱颖而出呢？商业模式决定着企业的未来！