我们正处在“社会生产率”的第三次革命，市场趋于成熟，经济高速发展，科学技术不断更新，显而易见的现象就是市场上的相似产品越来越多，人们的选择权也越来越大，比如手机——苹果、三星、诺基亚、摩托罗拉、索爱、小米.....从消费者心理的角度而言，消费者心智中最多只能对每个品类留下七个品牌空间，而市面上的品牌明显多于消费者内心所能容纳的。不少行业已经很成熟了，行业老大霸占大量市场，这对于新进入此行业并想站住脚的弱势群体来说难度很大，但如果切入点正确，往往能获得意想不到的结果。

切入点是定位的重要环节之一，对于一个企业来说它要明确的知道竞争对手具有怎样的价值——为什么竞争对手比自己强，竞争对手在消费者心智中处在什么地位——为什么消费者认可这个产品，企业了解了这些问题之后，避开竞争对手的优势，从其优势中所固有的弱点出发，确立自己的品牌定位。在阿根廷Villavicencio是饮用水第一品牌，这种矿泉水源自安第斯山脉的天然水，这个概念已经深入人心。ECO进行差异化定位，对Villavicencio进行深度研究，发现该饮用水中的钠含量相对较高，ECO迅速定位于低钠矿泉水，医学证明摄入钠过量会对心脏产生一定影响，ECO的低钠定位指向健康二字，而Villavicencio则被间接指为不健康饮用水，这种定位模式简直是一箭双雕，既打击了对手的地位，又提升了自己的地位。我之前在《小思维，小思想（二）》中提到反定位，其实是一个概念，即攻击对手优势中固有的弱点，这种弱点对方无法改变，比如七喜的定位就是非可乐，与可乐形成鲜明对比，可乐本身无法它是可乐。可乐界也有这样的例子，可口可乐和百事可乐，可口可乐定位于经典，而百事可乐颠覆了这个概念，它定位于年轻、活力，相比之下可口可乐就成了过时、老俗。这其实也是一种进攻战，在狭窄的阵地上——强势中的弱势——发动进攻，打到对手最痛的地方，对手却很难反击。

传统市场理论中有一个概念叫做“市场细分”，《二十二条商规》中的“品种细分原则”，在一个大的概念下往往能够细分出很多小的概念，在小的概念、小的领域中又遵循领先性原则。比如，胃药是一个大概念，吗丁啉曾经是胃药的领导者，但是大多数人都会认为胃偶尔不舒服、不消化是不太需要吃药，或者认为吗丁啉药性太大，不适合经常性服用。可是不消化、不舒服也是一个问题，这就在胃药类别中分出了一个新领域——日常助于消化的药品，江中牌健胃消食片就抓住了这个市场，它避开了吗丁啉“强效胃药”的市场，让潜在消费者把该产品归为新品类。按照战术，这属于侧翼战，抓住一个细分市场，在强者身上重重地咬了一口。其实这也是在强者的弱点上下功夫，定位新领域。

定位是商业模式的首要环节，是一个大方向的确定。也许市场竞争非常激烈，红海价格战让不少企业筋疲力尽，那么思考一下强者所固有的弱点，为自己开辟一个蓝海领域！