制订战略：
企业战略的制订主要涉及：市场战略与产品战略两个方面。在威泽公司所处的年代，由于计算机市场属于新兴成长的市场，其中有大量的需求空白等待被满足。因此产品战略相比市场战略更加重要。
1981年春天，威泽公司为内部开发的、新一代软件确定了一套产品开发战略目标，它们是：
1、 快速切换
当前，人们很难从一个程序切换到另一个程序。例如，使用威泽计算器的用户可能需要打电话，并需要在自己的威泽计算器，重新启动计算机，然后再调用威泽戴克斯程序。在查询完电话号码以后，为了返回观察家前面的电子数据表，他又不得不把上述过程反过来再做一遍。显然，相对于手工文件系统而言，这样一种程序并不是什么重大改进。正是出于这些方面考虑，人们需要一种能够快速或任务之间进行切换的方法。
2、 数据交换
尽管威泽公司的产品具有共同的前缀，但它们却没有实现完全整合。也就是说，从一种产品向另外一种产品转移数据，仍不是一件很容易的事情。丹·菲斯托确信，如果为数据建立起合理结构，人们就可以很容易、很迅速地在电子数据表、数据库、文件和图表之间交换信息。
3、 共同的简单界面
很明显，使威泽公司的程序在显示、接受数据和执行命令方式方面实现标准化具有重要价值。劳伊丹·菲斯托指出，除了共同界面问题以外，“易于使用”在微机软件产业中的重要性将日益增大。随着企业逐渐取代业务爱好者，能够获胜的将是那些使有效地学习应用软件所需要的时间和所遇到的障碍降至最小限度的软件。
在这一时期，宏观环境出现了以下一些变化：
1、 1981年7月，施乐公司首先公布了施乐明星经理工作站，这种机器使用高分辨率的字节图形显示器，屏幕上的窗口可以显示不同任务，具有简化用户界面的鼠标点动设备。（这就是早期图形化操作系统的雏形）
2、 苹果公司正在开发按比例缩减的明星版本苹果Ⅲ。
3、 IBM公司计划于1981年8月推出新型微型计算机。威泽公司的一些经理确信，IBM公司的新型微型计算机将引发个人计算机应用领域的一场革命，并使个人计算机与公司界完全融为一体。
威泽公司显然注意到了以上三个变化。于是威泽公司的经理们开始认真研究图形化多任务窗口系统，以便确认是否能够满足最初的三个开发战略目标。到1981年11月，该项目团队开发出一个简单的原型，并在苹果Ⅲ计算机上试运行。到12月，工作转向在UNIX-VAX环境下开发这种产品。同一时期，IBM公司也秘密指定威泽公司作为三家新产品发布前的软件开发商之一，为尚未发布的IBM新型微型计算机开发软件。
在努力寻求新产品的同时，市场经理则忙于以“经销商分销”取代公司以前的直邮方式。到1980年底，与该公司有合作关系的经销商和地区分销达到1000多家。此外，该公司还聘请了17位销售代表。结果，在该公司的销售总额中，大约有2/3来自于直接销售，剩余的1/3则来自于契约销售或OEM（原厂装配品）销售。
1982年3月，汤姆·塔活（Tom Towers）被聘任为威泽公司市场营销与销售副总裁。
当看到“远景”原型时，他吃惊地发现这种产品非常有吸引力。他认为，公司已经取得了许多可以展示给他人看的成果，应该在微机产业的秋季展销会—计算机分销商展览会上分布和展示这种产品，但公司中的其他人则表示反对。于是，劳伊·弗尔克、艾德·艾斯伯和大卫·斯宾塞就把这种分歧向丹·菲斯托和欧丹迪克做了汇报，并列举了反对的几个原因，它们是：①当时还很难说“远景”软件什么时候能够完成；②如果宣布一种几乎一年都可能不能完成的产品，很可能会惹恼经销商；③没有准备好升级政策；④威泽公司计划于本次展览会上发布威泽字处理软件，而如果公布有关“远景”软件的信息，将会传达竞争的信号，最终将损害威泽字处理软件的前景。但汤姆·塔活却成功地反驳说，有必要创造一种兴奋和先行公司公布技术的优势。
最终， “远景”系统软件的公布震动了整个微机产业，使威泽公司成为界定下一代计算机的强大竞争者；然而，它也使公司做出了在1983年夏天推出“远景”系统软件的承诺。

战略实施与控制：
可是由于“远景”系统软件的过于庞大，尽管威泽公司公开承诺将于1983年夏天推出远景系统，但每位努力开发这一软件的员工都清楚，实际很难按期完成。到1983年2月的时候，所有人都清楚地认识到，根本没有可能在第四季度之前推出远景系统。同时，随着开发速度的加快，很明显，最初的有些目标事实上也无法实现。
最终开发人员指出：推出的“远景”系统软件版本只能通过硬盘系统运行。并且他们估计，如果用手工编码的方式使该软件能够通过软盘系统运行，为此需要花费的时间将会长得让人难以接受。
同时，威泽公司管理层也依然深信，远景系统的主要顾客是公司界，而这些场所普遍都有硬盘。“如果用户不得不为每种新的应用软件更换软件盘，远景系统所提供的快速转换和数据移动服务将不太重要。”
为了最后开发出具有预定性能的远景系统，工程师将开发出三个层次的软件。其中，最里层是围绕操作系统的“壳”，具有进行文件管理、显示和创建虚拟内存的功能，在“壳”外面一层的是威泽字处理命令系统，最外面则是应用程序。
示意图如下：

这样的指导思想使得远景系统的开发工作依然按照事先制订的庞大开发计划进行着。并且最终的“远景”系统软件只能够被直接安装在硬盘上，无法让销售人员按照原有的分销存储介质方式进行销售。
1983年12月，威泽公司终于推出远景系统，从公布之日算起至今共有13个月，比公布的推出日期晚了3个月。该软件票根2.2兆字节（MB）的硬盘空间和512K字节的随机存储器，其价目如下：
远景应用管理器               495美元
远景鼠标                     250美元
远景计算器（电子数据表）     395美元
远景制图                     250美元
远景字处理                   375美元
整个软件包                   1765美元
如果与计算机和硬盘一起计算，安装一套远景系统的成本大约有7500美元。
此时的市场环境已经发生了如下变化：
1、初学的用户面对远景系统的复杂性和运行它需要的投资感到沮丧，而多数有经验的用户却几乎都习惯于使用Lotus 1-2-3，并且也不能够忍受远景计算器非常慢的反应速度。销售人员也常常说：“购买和使用Lotus 1-2-3，你可以用495美元得到三项功能，而使用远景系统软件包，你却不得不为每项功能支付将近600美元。”
2、1983年12月，微软公司宣布，它将提供一种称作“视窗”（windows）的新操作环境，计划于1984年5月正式推出，该软件可以使现在软件在可视图形环境下运行。微软公司承诺，该软件的价格将在100～250美元之间；
3、1984年1月，苹果计算机公司推出Macintosh，这是一种基于鼠标和视窗的计算机，售价为：2500美元。虽然当时只有很少的软件能够在这种机器上运行，但它却得到了媒体的广泛注意，销售势头良好。
从上面三点我们可以看到：
1、 Lotus 1-2-3的率先低成本推出削弱了远景系统中的电子数据表、字处理以及制图功能的市场吸引力；
2、 微软公司的软件策略是：向计算机用户提供图形化的新操作系统软件，并兼容现有的应用软件；
3、 苹果计算机公司的新机型已经有了自己的操作系统，但缺乏足够丰富的应用软件；
相对于这三个市”浠，威泽公司并没有拿出更好的应对方案。事实上，由于威泽计算器是第一种可以在IBM个人计算机上运行的软件，所以它只是随着IBM个人计算机的发展而进行一些简单的修改，而没有重新设计并利用第二代硬件的优势。虽然威泽公司的软件外包商——软件艺术公司已经开发出适用于苹果Ⅱ和苹果Ⅲ计算机的新版本威泽计算器，但其承诺开发的适用于IBM个人计算机的新版本威泽计算器却迟迟没有完成；更为甚者，即使是最新版本的威泽计算器也不具有Lotus 1-2-3的电子数据表、制图和数据库的整合功能。
而当时，远景系统软件也没有来自第三方的应用软件，并且这类软件的产生将是一个漫长的过程。开发远景应用软件要求基于UNIX的VAX环境和远景开发工具，其中后者是在1984年12月才刚刚正式推出。
最终，威泽公司渐渐衰落下去，直至被股东分开出售。

总结：
事实上，威泽公司的“远景”系统从架构上完全属于：可视图形化操作系统+应用软件的模式。可是威泽公司僵硬的战术思维却没有能够将这两个部分分离开来，并通过与计算机硬件厂商的紧密配合来获得市场。
威泽公司的失败原因有以下几点：
1、 缺乏核心优势：作为一家软件企业，威泽公司却始终不具备独立的软件开发能力，这使得威泽公司在市场行动效率上受到外包协作者的拖累；因此威泽公司最终没有向IBM交付新版本的威泽计算器来进一步占领市场，从而给了Lotus 1-2-3以可乘之机。
2、 资源整合薄弱：当威泽公司转型为一家软件开发企业的时候，威泽公司并没有意识到自己的开发计划必须围绕计算机硬件厂商的发展趋势来制订；因此在软件性能上没能充分的利用硬件技术更新换代后的能力。而性能问题又恰恰是计算机用户最为关心的。
3、 推进过于急躁：过早的宣布“远景”系统计划，让威泽公司的战略思想被大白于天下，不再有商业秘密可言。
4、 战术过于僵硬：当由于“远景”系统过于庞大而导致开发进展缓慢且性能低下的时候，威泽公司没有迅速的拆分开发计划，来提高产品开发效率，以便先进入市场，最终导致了时机的延误。
可见，企业战略的制订建立在企业管理层对市场环境、产业结构深刻理解的基础之上。而企业战略的实施与控制则要求企业管理层能够预测并跟随行业趋势进行灵活机动且切实有效的资源分析与整合。只有尽量准确的预测与跟随行业趋势，同时不断灵活修正原有的企业战略，才是高效的企业战略管理，才能够保障企业战略的最终成功。