郑新林：截至2013年末，同业理财产品销售突破9000亿元，达9181.65亿元，是2007年全年的360多倍；其中面向终端客户理财销售量突破1200亿元，达到1215.76亿元，在3年多的时间内完成了从1亿到1200亿的飞跃，展现了广阔的发展空间。截至2014年3月21日，“钱大掌柜”累计签约客户达32.88万人；掌柜钱包自2014年3月10日正式上线以来，规模增长迅猛，体现了巨大的销售潜力。

“钱大掌柜”依托于银银平台搭建的庞大合作网络，还连接了证券、信托等合作金融机构的实体网点和柜面渠道，通过整合线上线下资源，在实现互联网金融产品创新以及渠道创新带来收益增长的同时，共同提升合作金融机构的客户数量和服务能力，实现了互联网金融模式创新与企业社会责任的良好结合。

未来“钱大掌柜”将不断开拓互联网财富销售业务，一是进一步开拓与培育线上销售体系，构建强大的财富管理渠道销售能力；二是大力推进销售终端、客户体验店等线下销售部署，持续扩大合作客户范围和网络覆盖面，并深入开拓农村金融市场；三是引入专业化人才和团队，用互联网思维、互联网的营运模式来实现“钱大掌柜”快速、稳定的发展；四是规划独立发展线上支付结算，在满足“钱大掌柜“支付结算的同时，还将实现对其他金融机构电子商务平台的接入。

广发证券：2013年不良有所上升，除原来不良基数比较低以外，还有哪些原因？2014年不良贷款核销计划如何？

邹积敏：我行2013年不良贷款及不良贷款率有所上升，但资产质量总体保持稳定和同业较好水平，主要原因：

一是2013年银行面临的经营环境更加复杂和严峻，对我行资产质量造成一定不利影响，但得益于对各类风险的前瞻性分析、预判和管控，我行有效规避了各类大的风险。比如我行不良贷款主要分布在部分区域和个别的行业，大部分区域和行业资产质量仍然保持较好水平，政府融资平台、房地产等重点风险领域无不良或者不良额极少，资产质量好于全行平均水平。

二是我行本着实事求是的原则，真实、充分地暴露风险，确保各类风险积极、及时地处置。这些暴露出来的风险也在我行预计范围内，已计提的拨备足以覆盖现在和未来可能发生的风险，能够得到有效控制。

三是近年来，我行进一步加快业务转型步伐，加大对小微企业、小额消费信贷等业务的支持力度，该类客群虽然风险和不良率可能相对较高，但服务实体经济符合我行“重心下沉”的发展战略，通过强化风险管控，可实现风险和收益的平衡。在此情况下，不良率有所提高是可以接受的，也都在控制范围内。

2014年我行根据宏观经济形势和自身实际情况，统筹安排不良资产核销计划。根据财政部新的核销制度要求，不良资产转让损失部分需计入核销。因此，2014年我行不良资产核销计划与2013年不良资产核销和转让的总和大体相当。

广发证券：2014年兴业银行房地产开发贷款政策如何？

邹积敏：未来相当长一段时间，房地产仍为国民经济的重要产业，在新型城镇化的驱动下，仍然存在长期发展空间。但是，房地产是亲周期的行业，经济结构的转型和新型城镇化的驱动，房地产行业在部分区域已经开始调整和分化。所以，对于未来房地产相关业务跟谁做、在什么区域做、选择什么项目、以什么方式开展合作、怎么风险管控等，我行通过前期深入研究和全面排查，已经做了审慎、细致的考虑和安排。具体来说，2014的我行的房地产政策在保持近两年基本政策稳定的前提下，以“分层经营”强化名单制管理，以“精选项目”强化项目的区域、地段等方面的选择，以“分类管理”对不同客户、不同业态的项目配套不同产品服务和相应的风控模式，以“完善管理”进一步强化封闭式运作和风险处置。所以，我行2014年房地产开发相关业务仍然要继续开展，同时确保我行房地产资产质量继续保持良好、业务平稳、健康的发展。

唐斌：交流时间很快就要到了，刚才讨论过程中有投资者就互联网金融和兴业银行下一步经营策略问题进行了提问。现在有请李行长给我们作个介绍。

李仁杰：兴业银行2007年上市到现在七年了。年度和半年度业绩说明会我一般都会参加，和大家沟通、交流。今天我们面临许多新情况、新变化，我想谈谈我们管理层是怎么思考的，我们面临哪些挑战，又准备采取哪些措施。

当前我们主要面临五个方面的挑战。第一个挑战是形势的变化，客观来说，宏观形势确实比去年更加严峻。按照现在比较一致的说法，就是“三期叠加”，即经济增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期三者的叠加。这给银行乃至整个国民经济带来了比较大的挑战。

第二个挑战是新的监管政策，去年以来监管部门出台了较多新的监管政策，比如银监会新巴Ⅲ、流动性管理办法、国务院107号文等。大家都在讲如何防范系统性、区域性风险，而且都在落实防范风险的责任。监管从各个方面来讲都是趋严的。从这个角度来说，我比较担心这些监管措施产生效果的叠加，会不会出现共振，会不会给市场带来一些振荡。因为中国现在处于推动市场化的进程中，市场的各个参与主体，包括企业、监管部门、货币政策当局，都要适应这个市场化步伐加快的过程，要不断提高适应新变化的能力。

第三个挑战，是利率市场化。利率市场化在90年代就已经提出，走到今天就差存款利率的放开。存款利率虽然没有放开，但是出现了很多市场化的理财产品。这在某种意义上也是存款利率市场化的一种延伸、替代。利率市场化步伐在加快、加速，对银行来讲也是挑战。

第四个挑战是脱媒带来的挑战。过去讲中国金融体系的结构不合理，以银行为代表的间接融资占了太大的比重。而现在实际上是直接融资蓬勃发展。这个蓬勃发展不仅表现在股票市场和债券市场，还有其它各种形式的直接融资。包括有些电商公司说十年以后百分之七十的收入将来自金融。似乎人人都想做金融，都可以做金融。

第五个挑战，是互联网金融的发展。互联网金融的发展，倒逼金融如何更加互联网。

那么，我们应该如何应对这五个方面的挑战？就我们今年经营策略而言，主要从三个方面去考虑：

第一，把握好宏观的形势。兴业银行这十年的发展，其实很重要的就是对宏观形势的把握，该快的快，该慢的慢，把握好节奏，把握好投向。具体在今年，我们总的策略就是更加稳健。我们可能不会太追求规模的扩张。比如说一般存款，我们可能不一定追求前两年那样的增速。我们会更强调“算账”做业务，更追求长远，更追求现金管理、支付结算系统的建设，从而带来相对低成本的负债增长。从全行来讲，我们整个资产规模将保持相对稳定，业务模式从过去的持有资产向管理资产的方向去发展、去转型，更追求ROE的相对稳定，不追求绝对额的增长速度。

第二，怎么做到扬长补短。什么是我们的长处呢？可能大家都看到了，这几年我们一直在努力打造大投行、大资管。对公业务方面，早在2005年我们就提出要努力成为企业的影子CFO，站在企业的角度去思考，用投行的方式来考虑对企业的金融服务。所以这些年我们一直在这方面进行布局，现在来看这些努力已经初见成效。比如我们的债务融资工具的发行承销，比如资产托管，都在市场上名列前茅。资产管理方面，我们有自己的资产管理部、信托公司、基金公司，子公司下面还有资产管理公司。今年，在既有运作平台以及准备好的情况下，我们要思考怎么样做好内部的协同、交叉销售，做好集团化运作，从而发挥出更大的效益。

第三，大家都知道，我们业务板块主要有对公、金融市场和零售，其中相对而言，目前零售确实是我们的短板。大家也观察到，其实受互联网金融冲击最大的，正是传统零售这个领域。那么从眼前来讲，因为零售比重本来就小，所以我们受的冲击相对小一点。但反过来，我们要争取后发优势。我们现在发展零售，不可能再延用兄弟银行过去曾经取得过巨大成功的模式。所以我们在发展零售方面，有一个整体的思考，就是线上线下“比翼双飞”。线上，我们有一个整体的统筹，由我总牵头，相关的业务条线和后台、IT的几位分管副行长共同参加，整体规划。借鉴同业乃至跨界金融好的经验，用互联网的思维来打造零售金融。线下，从去年年初我们就开始起步做社区银行，借鉴了国内外一些好的做法，而且每走一步都和监管部门有充分的沟通交流，也取得了监管部门的认同。社区银行建设将在一定程度上弥补我们过去网点的不足。除了我们自身的网点，我们还会统筹考虑我们代理的网络，提高它的使用效率。总而言之，我们将围绕原有的短板，充分利用新技术、新理念来发展零售业务，做到线上线下一起努力，真正做到比翼双飞。

展望2014年，大家可能对银行提出的经营目标表示是不是过于谨慎和保守了？我想对大家说，既然已经看到前些年那种跑马圈地、高歌猛进的增长模式不可持续，银行就在要扎扎实实在转型上下功夫。所以，就当前看，重要的不是增长的速度，而是发展的质量。

今年，在金融领域，围绕“使市场在资源配置中起决定性作用”的基本方向，各项金融深化改革措施将加速酝酿出台，金融市场环境将持续发生深刻变化，金融“市场化、脱媒化、网络化、订制化”趋势将越来越清晰。

对于兴业银行而言，围绕金融市场化趋势，我们将抓紧改进产品定价和资产负债管理机制，创新、提升传统服务功能，加快推动服务重心下沉。围绕金融脱媒化趋势，我们将持续推进综合化经营，转变银行角色定位，加快从信用、资金中介向信息、资本中介扩展。围绕金融网络化趋势，我们将积极探索发展互联网金融业务，同时充分借鉴互联网的理念、技术和商业模式，大胆推动金融产品研发、服务组织以及营销模式的创新与变革。围绕金融订制化趋势，我们将着力提升专业服务能力，强化对客户个性化需求的快速响应。围绕转型创新方向，我们将力争用好用活多个牌照资源，重点强化集团内协同联动和交叉销售，更好挖掘综合化经营潜力，提升综合化经营效益。以集团化管理体制机制的健全完善为基础，适时加大资本运作，培育新的业务增长点。

总的来讲，在新的一年，既有挑战也有机遇。我们会努力为股东，为在座投资者取得比较好的回报，不辜负大家的期望。