海尔转型营销型企业凭什么可以成功？

文/刘永烜

最近，海尔集团CEO张瑞敏亲自对外宣布放弃收购GE家电，与此同时他还表达了海尔集团彻底从制造型企业转型为营销型企业的战略，并在与台湾的OEM制造商谈判其部分工厂的转手事宜。

对此，我一方面感到欣喜，这么多年，海尔凭借其成功的巨大惯性，一直大规模的做扩张，而这样的转型明显是其在战略上做收缩的信号。另一方面，这样的转型以及新的商业模式的开启，我是看不懂的，在后续的发展中，海尔如何实现如此大规模的转型？我又产生一种忧虑。这样的一面欣喜、一面忧虑，主要是基于我对海尔目前现状四个层面的认识。

一、机缘与迷失：市场经济规律门前的徘徊

海尔是成功的，这是毫无疑问。 但是，要弄清楚：海尔凭什么获得了成功？凭什么继续取得成功？回答这个问题就要回到海尔发展的初期。有一个事件如病毒般扩散开来了，几乎是人人皆知。张瑞 敏“砸冰箱”事件传为一段佳话。人们口中流传着“这一锤子砸出了海尔人的质量意识”说法。有人认为，在当时的海尔，不具有技术与品牌优势的情况下，从质量 着手进行突破是良剂。这些说法并没有错，但是没有说到问题的本质上。当市场经济还“若隐若现”的时候，谁能最先嗅到市场经济的气息，看透他的“喜恶”—— 市场经济规律，谁就能把握先机，为市场经济秩序下的企业发展培育能力。质量要求本身是市场经济秩序的内在要求。随着市场的“进化”，消费者终究会选出高质 量、高价值的产品。那些提供劣质产品的企业自然会丧失生存的机会。对于海尔成功，我想说海尔第一个领会了市场经济的精神。但是，想到海尔现今的发展状 况，心中不禁画了一个问号：难道这仅是一次“机缘”吗？

产品的“价值背离”

一个产品能不能、有没有必要留 存在市场上，关键看它是否具有消费者价值。消费者不会选择没有价值、质量低劣的产品。海尔手机、电脑等产品的质量问题正在吞噬着海尔的品牌，海尔还是不是 一个在质量上值得信任的企业？质量问题往往可以从服务的角度得到印证。为什么海尔有那么庞大的服务队伍？人们津津乐道的海尔“五星级服务”为什么存在？服 务永远也取代不了质量，如果有高质量的产品，那么无论你的服务做得多好， 消费者也不愿意选择接受你的服务。更何况海尔的服务也不见得有那么好。我就体验过，很一般。现在，海尔要求其服务人员，在上门维修电器时，同时要兼顾消费 者家中的全部电器，甚至，非海尔品牌的产品他们都包了。这对服务人员的要求太高了，根本不合实际。维修一种电器尚难，怎么可能解决一篮子电器的问题。在这 样的情况下，维修变成了更换元器件。这造成了售后部门巨大的成本负担和盈利困境。所以有人说，“成也售后，败也售后”，也许有一天售后会拖垮海尔。

看看吧！海尔在质量面前，如此这般，市场经济还会原谅它吗？

非相关多元化的“理性的自负”

海尔在多元化的道路上，越走越 远。肚子饿了可以到海尔冰箱里去食物，还可以用海尔的微波炉做，或者到海尔的海永顺餐厅吃饭；衣服脏了可以用海尔洗衣机来洗涤，而且不需要洗衣粉；想念亲 人朋友了，可以用海尔手机打个电话；工作也好，娱乐也好，可以使用海尔的电脑；身体不舒服了，可以吃海尔的药，甚至用海尔的医疗设备；总之从家电到家居、 旅行，从娱乐到通讯、工作，从消费品到工业品……不一而足。海尔几乎走进了人们衣食住行的每一个环节，几乎可以在生活、工作的每一角落找到海尔兄弟的影 子。好大一个“产业帝国”，但是这激动人心的场面背后，无疑是一个无从遁形的“致命的自负”。

从理论上海尔是自负的。企业，之于社会自有其定位、以及应当扮演的角色、承担的责任，怎可逆劳动分工、专业化的经济秩序而为，市场经济女神提供的是既定的舞曲，任何企业只能按这个节奏和步法，否则不成了群魔乱舞。

从海尔的经营、管理能力上看， 海尔一样是自负的。在管理上讲，管理模式有一个承载力的问题，这是多元化层面上的问题。多元化的实施过程也是一个管理模式的复制过程，复制的成功与否取决 于管理模式的承载力，彼得·德鲁克有一个“经营假设”的概念，一种业务的经营假设不一定适用于其他的业务，如果“经营假设”不具有普适性，那么管理模式就 是缺少承载力的，当管理模式不具有足够的承载力时，多元化的战略必然是失败的。管理模式力量的彰显是以制度与文化为基础的，而海尔的制度与文化并不具有这 样的基础性作用。

海尔，就像断了线的风筝，随着风向漫无边际的飘荡，难道你可以拥有整个天空吗？

市场链的“异想天开”

市场和企业作为资源配置的两种方式，或者说治理形式，自有其“功过得失”，所以，从二者的替代关系中寻求解决问题的答案倒也是理所当然。“市场内部化”的难度不取决于交易形式对管理形式的转换，而取决于市场经济精神的移植与内化，可以说是要求员工具有企业家精神。

组织结构，业务流程的变化只是表层问题，深层问题则是：员工能具有如下性格特征：平等、信任、独立、责任、理性、创新、公平、勇气等。解决这个问题的难度是显而易见的，但是不解决这个问题，其它一切都是徒劳。

交易成本的降低也是解决这个问题的关键，有两个途径：一个是引进信息技术，实现企业的IT化；一个是形成全面的合作文化，包括信任，职业素养与道德等。但是在这两个方面，海尔一样做得还远远不够。

二、意志、权力与制度、文化：文化与制度的虚化

海尔的成功与增长，可以说是神 话，甚至可以说是奇迹。有着太多激动人心的故事。冷静下来，走到数字与神话的幕后，我们会发现，支撑海尔增长与成功的是无数个“勇士”的意志与权力意识。 时至今日，海尔的发展依然依赖于“勇士”的意志与权力。换一句话说，是意志与权力意识驱动着海尔的发展。这样的意志与权力意识也随着海尔的增长、成功而不 断地膨胀着。海尔有多大，意志与权力的触角就有多长。但是，一个伟大的企业哪一个不是制度与文化驱动的。管理理念丰富的海尔自然能意识到这一点。而且海尔 在制度与文化建设上的“丰功伟绩”甚至掩盖了海尔的意志与权力意识。但是我想这两股力量的较量，对于海尔是难以言表的痛。海尔的中层都是在摸爬滚打中随着 海尔的崛起而站起来的，他们有着强烈的意志与权力意识。而海尔的高层自然知道企业如何才能基业常青。他们也因盛产管理哲学与管理理念，精于制度与文化的建 设而著称。甚至发展到“制度崇拜”的程度。但是经由中层“意志与权力”的过滤，到了基层所剩无几。使得制度与文化之于基层成了难产的婴儿，也就有了为建平 台而建平台，为创流程而创流程的难堪了。

三、理念与指标：管理理念与执行力的断裂

海尔在做“经营体”，要员工当 老板，但是如果员工不具有经营体的经营观念，那么经营体只能成为员工为了挣到钱而追逐的一个指标体系。或者说，在员工不接受、不认同经营体的经营理念与管 理方式的情况下，在员工不具备、也不想具备独立、自主、负责、创新、承担风险的经营能力的情况下，经营体作为一种管理理念和管理方式，已经不知不觉地在员 工那里转化为一个目标系统，形而上的理念成了形而下的指标与目标。

这也在细节上印证海尔在管理上 的现实。高层生产管理理念，指引着企业的方向，描述着一个伟大的企业的样式。中层生产经营方法与指标，起着承上启下的作用，肩负着将理念转化为可以实施的 方法体系和可以衡量的指标体系。这是一个至关重要的环节，问题就出现在这里。由于中层在理论素养上的不足，以及理念内化，或者说培训流程的缺失，加之海尔 在整体目标上的意志性的追求，理念丢失了。经过中层无情与无觉察的过滤，到了基层，剩下的也就仅仅是一套指标体系了。指标与理念分离了，指标自然也变得空 洞而乏力了。指标和方法需要理论作为内核。最终，海尔面对的只能是“两张皮”。可以说在这时发生了一件极为荒唐的事：本是先于中国企 业界的管理理念，只是为海尔增长的指标提供合法性与合理性。最能说明这个问题的是文化“激活休克鱼”的 案例，在那个时候的红星电器管理混乱，员工素质低，、导入海尔的文化都不是件容易的事啊。何谈去改变其员工的思维方式和行为方式。

因而，我总是觉得海尔在管理理念的满堂彩中渐渐被“虚幻化”了，空中楼阁一般。这片大海，经常让我顿生寒意，他已经失去了往日的深沉与平静。一股股暗涌偷偷袭来。

四、真理与谬误：过往成功经验的牵绊

人总是奇妙的。人是聪明的，但 却经常在自鸣得意中，愚蠢了一次又一次。当人遇到“别开生面”的问题时，人会为解决问题而上下求索，以达问题的解决。人经常会成功，因而人是聪明的。当人 成功了一次，他会觉得他的“方法”美妙无比，进而付诸其他问题的解决。而随着更多问题的成功解决，这一“方法”将变得“法力无边”。人穿越迷雾，寻得解决 相关问题的通用法则，并用语言刻画、概括出来。将某一方法普遍化成通用法则，省却了人的大量计算，免去了思考的痛苦，但是，因此得到的“法则”是危险的， 甚至是愚蠢的。统一的、普遍的往往是创新的囚笼。摆脱不了路径依赖性，就无法实现超越。这符合不痛不强大的逻辑。

在海尔，“造势”一词深入人 心，具有法则一样的地位。我想，是张瑞敏提出来“造势”，于是海尔有了“造势部”，随着海尔的成功，“造势”一词也走上了神坛，成了“法则”。海尔“砸冰 箱”的案例能广为流传，怎样以证明海尔的造势能力。砸冰箱一事人人皆知，在中国企业史上有着浓重的一笔。但是，有多少人知道万象集团的“招回”事件？这是 我所知道的中国企业的第一次“招回 ”，此次招回先于张瑞敏砸冰箱事件四年，不计物价上的差别，其损失是七十六台冰箱的七倍。相比于万象集团的招回，海尔砸冰箱又是多么微不足道阿。可惜的 是，海尔今天还在津津乐道此事。在成功的迷雾中丢失了自己，在管理理念的层出不穷中自我陶醉，在造势的力量中膨胀着欲望、意志与权力。

海尔人所言的“造势”具有三层 含义：一是广告意义，要让消费者都知道“我们有”；二是信号意义，要让消费者都知道“我们好”；三是激励意义，要让相关人都对产品充满信心。这样看来，造 势是必要的，实用的。但是，真理再往前走一步就是谬误。当沉浸在造势获得的成功地喜悦中时，容易忘掉竞争力的源泉，竞争力源于产品，而非“势”；容易忽视 核心能力的磨练，在浮躁中忘记思考真正支撑成功的东西是什么。当忽视了上面的两点时，“造势”就真的成了“忽悠”了。海尔产品的成功，是产品的造势的成 功，还是产品提供的用户价值的成功。海尔管理的成功，是管理理念的造势的成功，还是管理系统的卓有成效的成功。只有海尔弄明白了这两个问题，海尔才能告别 平靖，持续增长，基业常青。

一言蔽之，“造势”本事并不是 问题，关键是怎样理解“造势”一词。维特根斯坦言：“想象一种语言就意味着想象一种生活形式”，套用一下，想象一种语言就意味着想象一种管理形式。这个问 题并没不难理解，假如在你的脑袋里没有“需求”和“供给”的概念，你会怎样看待市场经济和商业社会。正如维特根斯坦所言，我的语言的局限性决定了我思维的 局限性。一旦人继承了祖先的语言文字，就如同戴上了“紧箍咒”，从此思维和思想、对世界和人世的认识受到束缚。成了遭受德里达所言的“文字暴力”，成为尼 采所言的“词的奴隶”。问题不在于“造势”这个词本身，在于如何理解“造势”一词，怎样控制“造势”的意义转换。而此时，海尔人手一册，代表着海尔二十几年经验的《海尔辞典》又该如何诠释？当然，这里仅是从这个角度，审视一下海尔过往成功经验在多年的发展中，由于走形或者不能适应新的环境，会成为海尔继续向前发展的牵绊。

这次海尔做如此大规模的巨大的营销型企业转型，就是要更彻底的放弃过往的成功经验，就要真正的走进市场经济规律的大门，这需要海尔具备更强大的团队执行力，也需要海尔文化更大程度的凝聚人心的力量，以及表现出足够的紧迫感和危机感，而现阶段海尔存在的问题，既是这次转型必须要攻克的难题，同时又是制约海尔转型的深层牵绊力，那么海尔的转型到底能不能成功，我想只能拭目以待了！

（本文属个人观察和思考，仅代表个人观点，不当之处，欢迎批评指正！）

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