招商银行新任行长田惠宁在深圳建行任分行长3年（2008—2011年3月），近日权威券商同行和建行深圳分行的部门经理（在分行工作十年）和基层员工（08年入分行工作）进行了私下深入交流，交流结论如下：

田行长在任期内推动的改革：

（1）       投行、同业做到业内一流。田行长在深圳建行大力发展了投行业务，其投行业务包括投资顾问、承销、准上市公司融资、资金池业务（理财资金池和自营资金）；这些投行业务当时在银行业是领先的。当时业内说法：深圳建行投行领先，兴业深圳分行学深圳建行，兴业全行学兴业深圳分行。在田行长任期后期，又开始大力发展同业业务（金融市场业务），短期发展迅猛。

（2）       对公业务能力强。田行长与深圳政府和监管部门关系不错，对公业务理解和拓展能力强，分行对公业务保持强势。

（3）       任职后期，尝试对分支行组织结构和薪酬体制改革。田行长在任职后期，强调专业化方向，尝试在支行层面条线管理（类似于事业部改革），改变全能型支行局面，支行层面成立专业化部门。其去北京后，深圳建行新领导又改会以前的状态。

      薪酬方面，压缩后台工资、提高中前台的工资，尤其大幅度提高产品经理（负责产品

设计）的工资。当时阻力较大，很多客户经理对提高产品经理工资不满，认为国内银行产品设计不重要，主要是销售。田走后，有所调整。

建行分行员工对田行长的评价：

（1）  干活的确较拼。在深圳，他晚上一般是晚上9：00—10:00离开办公室，周末至少加班一天。但还不至于网上传的“5+2与白加黑”那么吓人。建行深圳分行员工还是比较适应的，因为他们以前领导也是这么干的。（深圳建行在深圳一直排名第一，在建行内部也是很受关注；所以建行深圳行长一般会提拔，领导和员工干活都比较平）

（2）       学习能力强，眼界还是比较开阔。对行业最新的东西跟踪比较紧，员工交流中经常出现较新的名词；所以投行等对公业务走在行业前列。有国际视野，有对海外银行较深刻认识，组织结构和薪酬改革预计基于其对海外银行的比较分析，在分行内部一些员工认为可能不接近中国国情。

（3）       有改革决心，也有手腕。在深圳分行表现看，肯定是个改革派，一直有革新的意识。其在北京分行也能改革，更表明其改革动力足，而且有一定手腕；因为北京分行最难改。

（4）       总体还是“知人善用”，干事的人。田在深圳希望和年轻人交流，也着力提拔一些年轻人，后来表现整体不错。行长家是在安徽的山区，没什么背景，也是靠干事走上来的；总体是个干事的人。

个人判断：

优势：

1、  新行长有助于破除招行中高层的官僚习气。田行年富力强、干劲足、有改革意识。一只狼带着一群羊（以前可能也有些狼性），会使该行的中高层更有进取心，这是目前招行最缺乏的。招行分支行基层员工战斗力是有的，总行和高层如果有狼性，这会只战斗力很强的队伍。

2、  弥补招行对公不足的弱势。招行对公一直偏弱，和其中高层交流，他们对零售的理解是前沿和领先的，但对公的理解比不上其他优秀银行。对于长期供职于建行的田行长来说，对公的理解，包括对公创新产品的理解，应是在行业内一流的。加上其扎实的人脉，招行的对公业务有可能上一个大台阶。

需要观察的：

3、  零售方面的能力，还需验证。虽然，曾挂着建行总行零售部总监的抬头，但其在总行零售的业务经验很少。招行的强项在零售，包括未来的小微方向。新行长对这块的理解和把握，以及招行零售战略持续推进和提升，还需要观察。

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