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(2024-09-19 10:25:43)
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学校中层受“夹板气”，校长用4招化解
高层旗帜飘扬，中层工作漂浮，基层感觉缥缈，成为很多学校的一个痛点。
在梅督学督导评估和调研诊断的近100所学校中，发现很多学校的中层团队有热情、有干劲，也有担当。但是也有相当部分学校由于在中层团队建设上不尽人意，中层干部做了很多努力，却总有一种举步维艰的感觉，中层佛系的心态，内耗的问题，躺平的现象，着实存在。
学校中层的痛点：
权力小，责任大，事务多，两头受气不讨好
我们要去深究这些原因，其中最重要的一条，就是要认真倾听这些学校中层干部发自内心的真实的声音。通过近千人次的学校中层干部访谈，零距离与他们接触，发现中层内心有着种种无奈。可以用这样一段话来描述：
一天到晚都在忙，
有何收获说不上，
待遇不如班主任，
职称难比科组长，
有时两头还受气，
评优晋级透心凉，
未来不知何处去，
前途一片渺茫茫，
纵使难平心头怨，
工作还得照样干。
当然，这里面有些调侃的成分，但基本上表达了中层的心声。学校中层权力小、责任大、事务多，中层变夹层，两头受气不讨好。
还有的学校中层说，做了中层以后，自己的学科任教专业给荒疏了，结果评职称还受了影响，发表论文、个人获奖、指导学生等方面的专业优势也在减弱，深感前途迷茫，发展通道不知道从哪个方面去突破，因此带来了工作的积极性、主动性、创造性不够。另外感觉自己在学校的存在感、成就感和获得感又不强。
关于学校中层团队建设，梅督学有一个明确的观点，概括起来有四句话：
第一，否定中层管理团队在学校发展中的重要作用，是没有良心的；
第二，一所学校中层领导力的平均高度，决定了这所学校的发展速度；
第三，不注重中层团队建设的校领导，是不明智的校领导；
第四，一所学校有多少中层干部通过培养历练成为了校级干部，应该成为衡量学校办学业绩的重要指标。
读懂中层，
校长要当好“知音”与“伯乐”
中层在学校发展过程中的重要作用不言而喻。什么样的中层才是好中层？简单一点说，就是一说就动，一点就透，一教就会，一做就好。
作为书记、校长，怎样发挥好学校中层的作用呢？抓住以下4个关键点：
第一：任人唯贤，知人善任，用人所长，用人所好。
书记、校长在遴选、发掘、培养中层的时候，一定要有识才的慧眼，要有爱才的诚意，要有用才的胆识，要有容才的雅量，还要有聚财的良方。把优秀的人才聚拢在你的身边，让他们发挥最大的作用。当然，人无完人，有不足也没关系，只要能够用人所长、用人所好、取长补短、扬长避短。
同时，要尽量避免采用举止不紧不慢、态度不温不火，或者热情不高不低、爱好不明不显的中庸之辈。有时候，没有干劲、没有担当，看起来似乎比较平静、比较平和、比较安逸，但是学校要开展工作，要大胆改革创新，开创新的局面，没有锐气、没有活力是不行的。
特别提醒一点，书记、校长在选拔用人的时候，一定不能亏欠那些“当牛做马”的，不能表扬那些“指鹿为马”的，更不能提拔重用“溜须拍马”的。从长远来看，对学校的发展不利，对管理团队的集体威信和书记、校长个人的声誉形象都会带来一定伤害。
第二：充分信任，善于授权，敢于放权，懂得赋能。
疑人不用，用人不疑。你信任这个人，看准了就用，用了就授权，授权的同时，还要赋能。因此，发挥中层干部的作用，书记、校长一定要善于授权，敢于放权，并给予充分的信任。通过授权中层，激发他们的内驱力。
而作为学校的主要领导，在带领团队成员的时候，要做到大事不独断、琐事不纠缠、难事不推诿、好事不抢先、失误不埋怨。
特别注意一点，对于那些思维比较敏锐、执行力比较强、特别好学上进的优秀中层，可以尝试采用项目制来推动，激活他的干劲。比如学校举办某项重大活动，不是一个科室能够独立完成的，那么可以指定某个中层作为项目的负责人，让他在这个项目的推进过程中全权负责，这样他的领导能力、组织协调能力等都得到全面提升，也为他今后进阶更高的平台奠定坚实的基础。
第三：关心激励，满足内需，排忧解难，理解尊重。
作为学校的领导，你对中层团队要关心激励，满足内需。中层也会有难处，要为他们排忧解难，给予理解尊重，这一点特别重要。具体一点说，就是中层干部在工作过程中也会有不顺，不顺就会带来心堵，工作也可能会有偏差、有失误，一旦失误遭到批评，结果就会心寒。
因此，书记、校长一定千方百计帮助中层化解工作中的不顺，用真诚的关爱给予理解、尊重和包容，融化他的心寒。有时候一定要为中层撑腰。
除了专业发展的内需之外，他既然是学校的中层，他的未来何去何从，不能让他感到迷茫，所以还要针对性地进行引导和培养。
要真正读懂中层，有三重境界。
第一重境界：我是你的知音。我特别懂你，了解你。很多话我们可以推心置腹，可以倾诉、畅谈。
第二重境界：我是你的伯乐。你是千里马，我便成就你，给你搭建一些平台，提供一些机会，助你到达理想的彼岸。
第三重境界：我是你的伙伴。大家彼此之间是相互成就的关系，你成就我，我也成就你，我们共同来成就学校发展，一起趟过生命河。大家彼此携手共进，在更高更大的平台上，努力释放生命的辉煌，尽情演绎人生的精彩。这是读懂中层的最高境界。
第四：引领垂范，并肩同行，风雨同舟，荣辱与共。
引领垂范，就是学校领导在中层管理团队面前，要先做出样子，特别提醒的是，作为书记、校长要明白、牢记一个道理：己不所欲，勿施于人，己所想欲，慎施于人，己所能欲，才施于人。
同时，还要强调大家要并肩同行，风雨同舟，荣辱与共。因为中层团队与学校的主要领导是一个相辅相成的“同心圆”，也是一个相互依存的“共生圈”，更是一个彼此成就的“统一体”。
这里特别分享一段清华附小对学校管理文化的诠释：请你不要走在我的后面，我不想领导你；请你不要走在我的前面，我不想跟随你；请你走在我的旁边，我想与你并肩同行、风雨兼程。这被全国很多学校的管理者借鉴、学习和效仿。
这段话所投射出来的管理文化，就是希望学校的书记、校长们一定要努力让一群人生诉求不一、性格禀赋又不同、能力结构迥异的人，包括中层和一线教师，在共同的教育使命面前，而且是在一个相对弹性的管理场域中，坚守同行的方向，彼此照应，彼此奉献，进而逐渐塑造学校的集体文化人格。
这也是我们一直说的“办学校要从文化的自觉，到文化的自信，最终走向文化自强”的最高境界。
“扶上马，送一程”
领导先有大格局，中层才有大作为
有些中层干了一辈子还是中层，就产生了“中层危机”，上也上不去，下也下不来……
而有些书记、校长可能觉得这个中层比较“好用”，用起来得心应手，沟通成本很低，风险也很低，就一直让他固守在某个岗位上，但这对中层的个人发展是不利的，也是不公平的。
建议必要的时候，适当探索“人岗分离”，特别是能够促进一些中层干部实施轮岗交流，让他走出这个舒适区，这对他是有很大帮助的，也是一种锻炼。
同时，还要引导学校的中层干部，每个人做一个属于自己的专业发展规划，学校尽可能地实施一人一画像的动态成长的跟踪和培养。通过培养和历练，在条件成熟的时候，进行组织考察，将其提拔为校级干部。这个时候，作为书记、校长应该发自内心地感到高兴和自豪。
因此，作为学校领导千万不要为了个人的一己之利，甚至觉得这个人比较好用，从头用到尾，“阻挡”了他个人发展的前途。“扶上马，送一程”，才更能体现领导的胸怀和格局。
更进一步讲，让中层干部在更高更大的平台上，充分去施展自己的才能和才华，某种程度上看，是学校培养了优秀人才（校级干部），实际上也是为区域教育作贡献。这恰恰是学校办学业绩重要指标的一种体现。
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