“嫁接”十一学校，一所老校大刀阔斧转型

崔京勇

2016年8月13日9时20分，在热烈的掌声中，“北京十一实验中学”崭新的校牌挂在了校门上。这块校牌宣告一所老校正式进入新的发展时期。

这样重要的时刻，如何纪念？很多人是带着好奇来期待一场隆重的挂牌仪式的。没想到，这次借新生报到机会举行的挂牌仪式，却是简单自然又热情洋溢的。没有主席台，没有固定的座位，没有邀请领导，没有校长致辞，没有明星助阵……有的只是学生主持、教师代表、一名学生和同校毕业的母亲共同揭牌的过程。整个仪式只用了20分钟。

挂牌仪式的场景深深地印在每位师生的心中。挂牌仪式也是学校转型的发端。

学校为什么要转型？因为原有的组织结构、运行方式等已经不能适应教育发展形势。所以，学校要进行系统性、跨越性、长期性的转型，要在观念、组织、流程、人员能力等方面做出变革。依赖经验和直觉的方式已经无法奏效，现在我们需要一套科学的方法论。

举行挂牌仪式，标志着学校开始向十一学校育人模式转型。几年来，我们主要做了以下探索。

建立师生导向的组织结构

学校是一个社会组织，以某种方式将其成员聚在一起，赋予他们各自的职责，确立联络、沟通的方式和原则，使他们各安其所，分工合作，共同完成育人任务。

我国学校内部的组织结构脱胎于科层制行政管理体系，整个学校系统中有不同水平的决策层。组织结构中处于最下端的是教师和学生个体，然后为年级组、教研组，再到各职能处（室），再到副校长，处于最高层的是校长

《北京市十一学校行动纲要》提出，学校将尽可能压缩组织结构层级，减少无效劳动，让师生的需求以最快的速度得到反映；学校将通过调整组织结构，使各层级的管理跨度处于一个合理的范围。学校实施扁平化管理模式，副校级的干部都要兼一个年级或部门的主管。是“主管”，不是分管，因为分管容易增加层级。这样，教师、学生的事就可以直接进入决策层面。

图2为北京市十一学校扁平化管理结构图，与图1科层制下金字塔式组织结构相比，管理层级明显减少。

图2  学校扁平化管理结构

能调整管理结构解决问题，就不调整制度；能调整制度解决问题，就不开会。按照十一学校育人模式的组织结构要求，我们调整了学校的组织结构。

副校级干部兼年级主任，减少一个管理层级。副校级干部兼年级主任，是年级实质性的主管。年级是独立的组织单元，年级主任全面负责年级的教育教学质量。年级是独立的财务预算和执行单位，年级主任具有人权、财权、物权。年级主任同时是校务委员，既是决策者，又是执行者。这样的组织结构以师生为导向，能快速响应师生教育教学方面的需求，从而创造以学生为本、以教育教学为中心、以质量为目标的文化氛围。

各职能处（室）从管理部门转变为服务支持部门。学校原有的教学处与德育处合并为教导处，教导处、总务处、办公室实现职能转变，从管理部门转变为服务支持部门，服务于师生教育教学方面的需求，支持各年级的教育教学活动，使学校组织结构进一步扁平化。

从“管理”走向“领导”。领导采取经常与组织成员在一起、与组织成员建立关系、注重个体关怀等措施，使组织成员获得满足感，调动组织成员的积极性和创造性，激励组织成员全心投入，从而产生组织变革的动力。学校组织结构由金字塔式变为扁平化，形成了多个集决策、管理、执行于一体的、低重心的组织系统。

我们借鉴明茨伯格在《卓有成效的组织》一书中所呈现的组织五大组成部分，使学校组织结构向图3所示发展。

学校组织结构

这个组织结构成功解决了管理岗位的新定位、新职能不明确的问题，重塑了部门上下级关系。比如：课程研究院作为技术结构部门，最重要的职能是课程方案的制定、课程产品的研发，而没有多少日常管理职能。再如：教导处不是权力部门，而是支持部门，对它的要求自然是把服务和支持做好。

化整为零，项目式推动学校转型

十一学校育人模式包括选课走班的教学组织形式，分层、分类、综合、特需、顶层设计的课程体系，扁平化组织结构，基于标准的学习系统等四部分主要内容。每部分又分为若干个点，是一个完整的体系。那么，怎样才能让这个体系在学校落地呢？

面对十一学校育人模式，就如同面对一座大山，我们只能一步一步地攀登，从一个一个点做起，让一部分愿意做的老师先做起来，从而带动更多老师参与进来。我们采用项目推动的方式，把十一学校育人模式划分为若干个项目，从点到面地做起来。

当课程成为学校的产品、“研发”成为学校的流行语、课程研发成为学校课程建设无法回避的内容时，我们成立了学校课程研发项目组，吸收对课程研发有兴趣的学科老师参加。参加项目组的老师先跟十一学校的老师学习，参加十一学校每学期一次的封闭课程研发。

经过四个学期四次封闭学习后，学校课程研发项目组开始独立研发课程。

项目组逐渐发展成为课程研究院，负责学校课程方案的制定。学科课程方案逐步实现校本化，课程研究院在2018年寒假、暑假两次完善课程方案，并研发了与课程方案配套的资源，研发了学生读本35种。2018级初一学生全部用上了学校课程研究院研发的读本，学校实现了从拿来到独立研发的转变。

学校成立了7个一学期以上的长期项目组，如基础诊断项目组、命题诊断项目组、行动纲要项目组、游学课程项目组等；成立了5个一学期以内的短期项目组，如学校章程项目组、狂欢节项目组、开学典礼项目组、年会项目组等；成立了学术性民间组织课程研究院和教育家书院；成立了学术性权力组织学术委员会。

全校共有105人参加各项目组，半数以上老师参与推动了学校转型。到2018年秋季，学校全部实行选课走班的教学组织形式。十一学校育人模式四部分主要内容有三部分已在学校落地，另外一部分内容基于标准的学习系统，正由相关项目组进行研究。

对项目组进行动态管理。某项目工作全部完成后，项目组就解散。该项目的工作质量评估会被纳入全校统一的激励机制中。

以项目组的方式将工作化整为零，也就是将工作化难为易了。在这一过程中，老师们充分感受到每一步的成就。这些成就汇集成前进的动力、改变的信念。这一过程也让我们深深地体会到，完全可以自下而上地改变观念，用实践、用行动、用事实实现自我更新。

十一学校教育年会是“十一”盟校教师展示教育教学成果的舞台，是交流学术成果的盛会。2016年秋季年会，我们刚刚起步，只有1张海报在年会上参展。2017年秋季年会，学校转型一年，参展海报数量达到56张。老师们在制作海报的过程中，回顾自己的探索过程，整理自己的思路，梳理自己的成果；在年会上面向盟校乃至全国的同行分享自己的收获。这一过程也树立了我们的自信，坚定了我们转型的决心。

怎么把老师们的56张海报成果固化下来呢？地理学科教师孙天华建议出一本书，这是个好主意。于是，孙天华老师成了该书主编，47位老师成了该书作者，他们又用了一年的时间，对44篇文章做了补充、修改。该书取名《一所学校的教育蜕变》，由中国人民大学出版社出版。我们将它作为2018年十一学校教育年会和十一实验中学教育年会的礼物，奉献给每个参与学校变革的人，向他们致敬。

多元培训、多维平台，

为学校转型提供持续动力

学校借力十一学校和其盟校，实施教师轮训计划，助力教师转型。十一实验中学是离十一学校本部最近的一所盟校，乘公交只有4站地，骑自行车只需15分钟，这为老师们的学习、教研、交流提供了方便，十一学校成为我们最大的资源。

我们与十一学校对接，年级、学科、项目组、教师个人分头对接，聘请十一学校名师做老师们的导师，实现一对一培养。

从2016年秋季开始，我们实施了教师轮训计划。新招聘的教师必须在十一学校或其盟校参加培训，合格后才可以聘任上岗。2017年秋季，学校借校舍改造、高中暂缓招生的机会，派更多教师到十一学校轮训。我们计划用六年时间，把学校原有的老师派到十一学校或其盟校轮训一遍，每人轮训不少于一个学期。轮训分为顶岗轮训和跟岗轮训。顶岗轮训者独立承担一定量的教育教学任务，跟岗轮训者协助导师完成教育教学任务，独立承担分布式领导岗位的工作。

2016年轮训教师9人，2017年轮训教师7人，2018年轮训教师18人，他们回校后，成为种子教师，成为骨干力量，成为带头人。他们传播了十一学校的育人理念，传播了十一学校教育教学的具体做法，使十一学校育人模式在我校扎实落地。轮训教师说：“十一学校就像一个热炉膛，走进十一学校，教育改革的激情就被点燃了，自己也被锻造、提升，成为十一学校模样的教师。”

校内自培，激发教师转变的内动力。领导者要成为下属的培训师，把培训作为一种领导方式。通过开会、布置工作实现领导，这种我们习惯的做法行政味道浓烈，效果不佳。学校是学术性组织，更多地要靠学术的力量实现领导，其中一个办法就是把培训作为一种领导方式，让领导者成为下属的培训师。

惠普公司从董事长、总经理到部门经理都是培训师，形成了一整套课程体系，创建了惠普课程，形成了惠普文化。从制造产品到输出标准和文化，造就了一个企业的辉煌，值得我们学习借鉴。

首先，校长要做干部的培训师。

每学期开学前和结束后，校长都要利用假期对干部进行培训。围绕转型内容、教育教学中心工作、学期重点工作、存在的突出问题等设计培训课程，明确培训目标，确定核心任务，制作工具，设计活动，让每一位受训者参与其中，动脑、动手、动嘴，分享自己的思考和实践，贡献自己的智慧和成果。

例如：为了落实“以学生为中心”的理念，培训前我们设计了一个工具，其中有两个问题：

请写出您熟悉的十位学生的名字；

在十位熟悉的学生中选取一位，分享您与他的交流故事。

培训中我们设计了三个环节：

自己利用工具完成以上两个问题；

在小组内分享；

每组选取两位代表在全体人员面前分享。

这样做，一是为了引起干部对“以学生为中心”这一理念的重视，使他们全面深入地理解其内涵；二是为了帮助干部找到把理念转化为行为的路径和办法。我们每次培训都有这样的内容，坚持做了三年，这一理念逐步落地。领导者心中有了学生，管理方式自然就会改变，学生马上就会感觉到，这样才会有育人的效果。

其次，干部要做教师的培训师。

校长的做法影响到干部，他们效仿校长做老师们的培训师。教导主任赵黎燕，苦于教导处头绪多、事务杂。靠开会讲道理、提要求，效果不佳。于是，她做起了部门培训。每学期举行一次专题培训，教导处人员一起梳理痛点，查找问题根源，明确职责，再造工作流程。三年下来，教导处的人员少了，管的事多了，工作顺畅了，师生的满意度也逐步提高了。

初三年级主任陈岳，把教学成绩分析会做成了培训。他培训教师学会使用“5个为什么分析法”，从矛盾主导方入手，寻找主观原因，沿着主体追问。一个回路：难道“这样”，就不会“那样”了吗？两种思维方式：一是这个问题背后，你的问题是什么；二是打破“应该”思维，突破路径依赖，没有人“应该”按照你的思维去做事。他设计了一个工具，其中有四个问题：

通过本次期末诊断成绩分析，请您站在年级学科角度，分析一下您对哪些点满意、有惊喜，对哪些点不满意、有遗憾；

剖析一下背后的原因；

思考您将用什么方法解决这些（个）问题；

思考您在使用您的方法解决这些（个）问题前，需要准备哪些资源。

对每一个问题的回答都以备课组为单位。备课组先讨论，再将回答写在白板上展示给全年级教师。陈岳在老师们讨论的过程中进行个别沟通与指导，既引导老师们利用“5个为什么分析法”剖析真问题，找到解决路径，又分享和开拓不同组老师的思路，使全年级老师在培训中找到研究教育教学问题的方法与策略。

最后，老师们通过回答问题明确自己的任务。由于这些任务是老师们自发提出的，与传统的年级主任利用会议布置工作任务截然不同，效果自然也就不可同日而语。

教给老师们分析成绩的思路、方法，帮助老师们学会使用工具，让他们众筹智慧，利用掌握的思路、方法、工具，看到成绩背后的问题及其原因，从而找到解决问题的方法、策略、措施。这改变了一人说众人听、就分数论分数、就现象议现象的做法，让老师们耳目一新，心明眼亮。初三年级的这一做法，被其他年级学习借鉴，受到老师们的欢迎。

最后，为教师搭建多维平台。

培训的最高境界是自培，转型的最好办法是自悟。每一位教师都是一座富矿，我们要挖掘其潜能，为其搭建平台，实现教师互培和自培。学校建立学术性民间组织，为教师搭建展示的舞台。

在十一实验中学，“教学沙龙”两周一次，让老师们分享教学中的思考和做法，研究教学中的困惑和痛点。“读书沙龙”两周一次，让老师们互相推荐书目，分享书中的观点，交流读书感悟，推动教师读书，带动学生读书，让读书成为师生的自觉，让学校成为读书、写书、用书的场所。“名师讲堂”每月一期，让老师们把学之所长、研之所长，分享给其他老师和学生，使他们在影响他人的同时，也促进自己的思考。教育年会每学年一次，在学年初举行，集中展示老师们上一学年的研究成果，从而开启新学年的征程。

年级刊物记录下教师转型的足迹，初三年级的《行思录》已出版7期，近19万字，全程记录了这个年级自2016年7月转型以来的思考与实践；初二年级的《寻远》、高三年级的《蜕变》、轮训教师的《习得》、青年教师的《心声》等，也都成为教师自培的平台。

搭建教师培训的舞台，让能者为师，长者为师，好者为师。这既促进了培训者的转型，又带动了其他教师的转型，从而形成一种氛围、一种生态、一种文化。这就是十一学校育人模式的样态。

李希贵校长有个说法：管理的目的是让每一个人都成为自己的CEO。简言之，管理的全部努力都是为了激发每一个人的主动性、积极性和创造性。在学校转型这篇大文章里，除了保持学校发展战略目标的前瞻性以外，更多的是研究人的激活与文化的激活。十一实验中学用三年时间基本完成了阶段性的任务，全体教职工正朝着这个方向充满信心地继续前进。