民办学校“校长面面观”，10种类型你属于哪一种

王红顺 

民办学校不同发展阶段所得需求校长特质

民办学校从创办初期、发展期、快速成长期，到高原期，需要校长完成角色的迭代升级，或者需要聘任不同特质的校长。

创办初期，需要校长扮演的角色是，能描绘学校愿景，有一定人脉，善于招聘教师、学生，有筹建学校的经历，能处理校内外各种关系。(简称关系型)

发展期，需要校长扮演的角色是，守时，能够一身作则，人缘好，能与教师打成一片，在抓教育教学质量方面有核心经验。(简称实干型)

快速成长期，需要校长扮演的角色是，善于建章立制，能总结提炼办学经验，优化完善学校文化，有一定的文字表达能力。(简称科研型)

发展高原期，需要校长扮演的角色是，在某一方面有专业学术研究，有一套成熟课程资源，不因循守旧，善于打破传统思维，勇于创新。(简称创新型)。

我的思考：

从民办学校校长自身来说，其治学风格一定不要固化，要与时俱进、迭代升级，要到哪座山唱哪首歌！一位校长长期在一所学校，自身创新能力多数不可避免会淡化、减弱，不利于学校发展。建议集团学校学习公办学校管理策略，可选择任期制、轮岗制或跨校交流制！

民办学校的规模、类型与校长特点

民办学校需求校长大致可分为教育集团总校长、校区校长、单一学段校长(要么小学，要么中学)及跨学段校长(中小学一贯制)。集团总校长重在战略、布局、文化等宏观层面决策；校区校长既务虚又务实，既有思想又肯实干；单一学段校长，教学业务单一；跨学段校长要求专业知识面较宽，善于与不同层次人打交道。

民办学校校长群体特质也不同，比如有的属于管理型，有的属于业务引领型，有的属于愿景领导型，有的属于实干型，有的属于学者型，还有的属于人际交往型。

校长进入学校时段也往往不同，有的见证了从筹建、创办到发展的全程，属于元老型；有的中途接替，属于接替型；有的因起始办小学后办中学或反之，晋升或新聘，新老交叉型。

我的思考：

学校的规模、类型不同，选校长视界就不同；元老、新任、晋升等特点不同，董事长与校长沟通方式、管理方式也理应不同。

民办学校校长来源与各自优、劣势分析

民办学校校长来源大致可分为如下六维十类：

办学人兼任、学二代接任、集团推荐、母校对分校委派、民校正职跨校任正职，名民校副职到民校任正职，退据二线公办名校长到民校任职、跨行业任职、高薪聘请职业校长。

下面重点从待遇、忠诚度、创新意识、课程研发、教科研、文化打造、引领教师专业成长、品牌传播幅射等多维视角，对上述六维十类校长优势和劣势进行分析。

第一个维度：办学者与管理者合一

1.董事长兼任校长

学校刚建或规模不大，自身对教育、管理有较高认知，精力又充沛，优点是决策快，缺点是若与教师发生矛盾冲突，缺少缓冲带。

2.培养学二代当校长

董事长因年龄、精力原因，会培养自己子当校长，建议“扶上马，送一程”，或聘请顾问、学监做智囊团。优点是利于传承，年轻人易于接受新事物，

缺点是多数年轻人不知第一代办学人创业艰辛，贫图安逸，吃苦精神不够，许多事情不能亲历亲为。

第二维度：集团或母体学校委派

3.集团推荐校长

集团统一招聘，有的集团有储备校长，好处是集团文化、人事、管理模式可复制，利于集团化运作，节约成本；缺点是同质化复制，不易彰显学校个性、特色。

4.分校委派

多为名校办分校，把名校副职或中层委派到分校任职。优点是能提高民校知名度，教学模式、教学管理可快速复制，缩短探索期；缺点是履历原因，有些宏观整体把握较弱，需一把手角色历练。

第三维度：内部产生

5.学校中层晋升、破格提拔的校长

从分管行政、教学主任培养、晋升或破格提拔校长，优点是对校情熟悉，对办学人忠诚度高，能平稳发展，缺点是大小事都请示，不能做主，创新意识不够，想有新的突破较难，有时因晋升、破格提拔会造成竞争对手不服气或搞小团伙。

第四维度：民校之间跨校任职

6.其他民校正职到本校任正职

一种是因与原民校董事长不合辞职，一种是从待遇较低或乡镇学校到高层民校任职。启用这类校长的优点是对民校管理轻车熟路，不会出大差错，缺点是易形成思维定式，很难有突破性创新。

7.名民校副职、中层到本校任正职

优点是这类校长多是名师名班主任出身，有基层教育教学经验，想干一番事业，缺点是因只在一个民校呆的时间过长，视野格局受限，多不能从原校管理模式中跳出来，较固执，较难同化或吸收别人做法与经验。

第五维度：退据二线公办校长到民校任职

8.有真才实学凭专业吃饭的公办学校校长退居二线后，被返聘到民校任职，优点是多数比较重视教科研、教师专业成长，能弥补民校短板，缺点是会有角色转换期，体力精力稍有点不济，对招生、保生不敏感，遇事多从教育规律考虑，易忽视经济规律这一重要因素。

第六维度：跨行业任职

9.从企业跨行到民办学校任职，优点是能把企业管理移植到民校，为学校管理开辟一个新视野，缺点是对教学业务陌生，有一个较长学习期。

第六维度聘请职业校长

10.一些在教育行业颇有名气的公办名校长，为了实现自己教育梦想，羡慕民校宽松环境，辞职到规模较大、品质一流民校任校长，也有一些高校、教科所对民校颇有研究的专家型人才到民校任校长，这类校长我称之为职业型校长。优点是专业人干专业事，能较快实现学校跨越式、颠覆式发展，缺点是聘用成本过高，一般的民办学校聘不起。

我的结论：

1.董事长选择校长“不能高射炮打蚊子，大才小用”，也不能让“小牛拉大车”，一定要与学校发展阶段、规模、品质匹配，适合自己的才是最好的。

2.民校校长个人成长速度一定要与民校发展速度相适应，否则就可能被辞退或被淘汰出局，不是老板无情，可能因你的存在阻碍了学校的发展。

3.民校董事长与校长共事要志同道合，要性格互补，要互为知音，要互相成全，互相成就。

4.民校校长对董事长要知己知彼，还要了解彼知己多少，只有这样才能双方配合默契共事，干成一番事业。

5.民校校长要多自我觉察，能客观审视自己优劣势，尽量弥补自己短板，加快管理风格迭代升级，与学校共成长。

6.投资人负责投资，聘请职业校长专业管理，双方提前协商确定权利、义务合同书，年度工作聘请第三方评估，这种办、管、评分离将成为民校治理新模式。