校长在自主办学中扮演哪些角色

张景和 

以构建政府、学校、社会新型关系为核心，以推进管办评分离为基本要求，以转变政府职能为突破口，建立系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，形成政府宏观管理、学校自主办学、社会广泛参与的格局，深化教育领域综合改革，加快推进教育治理体系和治理能力现代化，作为一名普通高中校长，在我看来，落实学校自主办学，就是要落实学校办学主体地位，明确权利责任，自我管理，自我约束，自我发展。结合自己五年来的实践与体会，个人认为，当下校长在自主办学中主要扮演四个角色。

一是校长要扮演“引领者”角色。

我一直认为，校长的职责是引领，教育治理下的逐级“放权”，学校开始自主办学，校长的引领显得尤其重要。校长的引领作用体现在哪里？价值观的引领。我曾在第五届全国新学校论坛的演讲《校长的办学思想从哪里来》中说，办学思想是校长的必修课，任何人都替代不了。校长要基于学校的历史、现实，并与师生、家长在实践中共同合奏、不断反思，才能凝练出一整套办学思想，从而形成学校发展的一整套的可解释框架。不同的价值诉求会导致不同的内部治理结构，当学校有了清晰明确的价值观的引领时，内部治理结构就会朝着为每个人的发展提供各种可能的方向发展。 

二是校长要扮演“谈判者”角色。

过去，学校由政府统一管理，政府替学校想得很细，校长只要“服从”、执行就可以了。教育治理新形势下，政府向学校“下放”权力，学校开始成为校本管理的主体，有了更大的自治权和主动权，校长就应该有更多的责任和担当。这里的“谈判者”包含两层意思：一是校长要学会与政府、社会进行谈判，我称为“外部谈判”。当校长手里开始有“权”的时候，要主动出击，向政府、社会争取更多的办学资源，实现办学目标。如昌邑一中成立了“县域普通高中生涯规划研究中心”，单凭普通高中的资源，不能满足每一个学生的需求。这个时候，作为校长，就要和外部谈判，先后与青岛大学、聊城大学、济南大学建立友好学校关系，充分利用高校的资源优势，为学生的生涯规划提供服务和指导。二是校长要学会与教师、学生、家长进行谈判，准确定位各种组织和组织中每个人的角色，理顺组织与个人之间、组织内部成员之间、组织与组织之间的关系，赢得他们的信任与支持，我称为“内部谈判”。举一个例子。去年以来，我多次和领导干部、班主任、备课组长、教师、学生谈判，提出按照“放权—自主—内生”的原则，利用一年左右的时间，搞好四个“作业组”建设：以学生为中心，以班主任为核心，基于学情的作业组；以课程为中心，以备课组长为骨干，基于教情的作业组；以学习为中心，以班干部为领袖，基于自我管理的作业组；以事件为中心，以科长（干事）为支点，基于服务的作业组，使权力的行使方式有新的格局，逐步向治理主体的多元化、各主体的平等协商与合作过渡。我认为，一个好的“谈判者”，才能在自主办学中真正做到“权力放到位，角色定好位，关系理顺位”。

三是校长要扮演“诊断者”角色。

在教育治理时代，我一直思考的是，如何把脉学校，诊断出影响学校发展的一个又一个“疼点” 通过解决这些真问题，不断完善学校内部治理结构，更好地回归教育的本源。我时时把昌邑一中比作一个自我呼吸、自我发展的生命体，她是独特的，不可复制的，同时也是与外界紧密相联的，需要不断与外界进行能量交换，才更具活力。要对这个鲜活的、发展的生命体作出全面、科学的诊断，我认为做好两个方面：一方面要“跳出学校看学校”。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。为了能够真切地把握昌邑一中的现状，我每年都要外出学习，如到北京十一学校、上海中学、大同中学、衡水中学等，同时也积极参加新学校研究院、山东省教育学会教育管理研究专业委员会等第三方教育机构组织的活动，在学习、对比中越来越明晰昌邑一中的定位，她是一所县域普通高中，师资、生源与北上广等名校不可同日而语，也不同于衡水中学等。适合十一学校或衡水中学的“秘诀”，拿到当下的昌邑一中，可能就会“水土不服”。在对比、比较中准确诊断昌邑一中的独特发展阶段，找出影响其发展的真问题，对症下药，才能药到病除。明白了这点，校长内心才有定力，才不会在众多选择面前摇摆不定，才能真正寻找属于昌邑一中的自主办学之路。另一方面，要“身在学校看学校”。我用自己发明的“一线观察”法，在校园、在班级、在餐厅、在宿舍，通过“走一走、转一转、听一听、看一看”这些老办法，发现影响学校发展的“疼点”。问题找准了，我们才会少走弯路。

四是校长要扮演“实践者”角色。

实践出真知，实践是检验真理的唯一标准。校长在不断地谈判、不断地诊断中发现的问题“疼点”，正确与否？如何解决？靠实践。我从多年的实践经验中总结出：“只有结构、模式、过程的变化，才能带来结果的变化”，而结构、模式和过程的调整，需要依靠“制度”慢慢固化下来，久而久之，就会形成基于学校实际的校本管理。于是，我提出学校发展的三个关键词是“质量、制度、技术”，昌邑一中在学校层面上提出的24项制度，为学校各部门规章制度的进一步完善构建了整体框架。“制度”仍是学校发展的三个关键词之一，学校专门发布了《关于学校制度建设的几点说明》，划定了制度建设的八大界线。目前，学校各部门自行制订、又相互联通的50项“小规矩”，经过反复讨论、征求意见，已经开始在师生中实施了。这50项制度，正是我内心想要的。这些都是在各部门负责人在耕耘自己的“农田”时生成的，是植根于自己的那片土壤、自下而上内生而成的小规矩。一方面，各项制度的边界非常明确，不会产生不同层级、不同管理部门之间的交叉、重叠；如果部门间需要协作，学校这块“大农田”负责打通灌溉渠道。另一方面，权力的“上行”与“下行”融合的比较好，各部门的制定的小规矩，是基于部门的实际与需要，进一步扎紧了“底线”，织密了“网眼”，在“公平”的基础上，“内生”的积极性就会自动自发产生。

在学校自主办学的道路上，校长扮演的角色还有很多，很多。在我看来，这四个角色，是校长最基本的角色，它们互为融合、相辅相成。在校长的价值引领下，在与教育治理的不同利益相关者的共同谈判、诊断和实践中，每一个人、每一个组织的潜力与优势都激发出来了，教育自然就会由“共治”走向“善治”。

去年12月，教育部等九部门联合印发《“十四五”县域普通高中发展提升行动计划》，业界为之振奋。的确，县中要振兴，社会的大环境、“大气候”非有行动不可，而以山东省潍坊市昌邑市第一中学张景和校长个人担任县中校长的经历来看，学校内部治理的小环境、“小气候”却极易被忽视。有的县中校长过于注重与课堂相关的要素，而学校内部治理体系建设和组织能力提升却没有引起足够重视。近年来，昌邑市第一中学张景和校长和团队根植于山东省规范办学行为、潍坊市推行校长职级制改革等培育出的丰厚土壤，通过“共治”“精治”“善治”不断迭代，探索学校内部治理的路径，不断激发组织活力。

共治：提高教师参与学校管理积极性

由于历史原因，过去县中发展存在过多依赖升学率的价值导向，片面追求升学率的问题不同程度存在。2011年，张景和担任昌邑一中校长后，如何贯彻党的教育方针，落实立德树人根本任务，扭转“唯升学”“唯分数”等导向，成为首先需要解决的问题。为了彰显“人在中央”的育人理念，在文化环境上发力，在教学楼大厅悬挂了“坚持立德树人不动摇”的横幅，在学校广场的中心位置矗立起雕塑——“重构”。

学校治理容易存在路径依赖和能力固化问题，一个重要表现是学校管理的行政化，校长常用行政命令对学校进行管理，导致多数教师没有真正参与到学校管理中。

2011年开始，以潍坊市中小学校长职级制改革为契机，边破边立，全面推进校内去行政化改革，在理念和组织架构上明确了学校作为多元主体参与的现代化治理共同体。具体来看，通过专题研修，对学校发展、教学改革等问题展开全校大讨论，在此基础上，明确了学校内部治理的12项重点改革任务，梳理出办学方向、民主治校、项目管理、课程意识、维护教师尊严、强化学生自我教育六位一体的“共治”行动路径，把文化育人、管理育人、制度育人、课程育人等有机整合，构建起了从理念、制度到课程、课堂、教师、学生的系统性学校内部治理机制。

例如，教师管理上，建立以教研组长为核心的学术引领团队，以“功勋教师”“首席教师”为核心的教学团队和以“首席班主任”为核心的班级管理团队，构成教师三类梯级管理机制。关注过程性绩效和创新性绩效考核，改变了“以分数论英雄”的单一评价导向。事关教师切身利益的职称评定、干部使用等，通过召开教代会等方式实现“教师的事情教师商量着办”，让教师实现自我价值，感受专业成长的喜悦，进而激发了其参与学校管理的积极性。

精治：推进教学、教研、管理互融共进

2015年，教育部印发《普通高中校长专业标准》，2017年，潍坊市教育局将“校长治校育人能力”作为校长职级制改革进一步深化的重要抓手。2018年，昌邑市教育局成立“张景和导师工作坊”，在全市层面全面推进校长治校育人能力提升，共同探索校内精细化治理。

在这一阶段，昌邑一中从党建统领、组织重构、课程变革、团队建设、资源整合、改革创新、自我发展七个方面构建治校育人能力模型，以党组织建设为核心，以学校章程为依据，以学校理事会、校务委员会、家长委员会、教职工代表大会“四会”为主要载体，构建“四会—章程—核心”的学校治理体系，建立起依法办学、自主管理、民主监督的现代学校制度，探索“精治”行动路径。

在组织重构和团队建设两个方面重点发力。随着新高考的到来，面对普通高中育人方式改革以及选课走班等新形势、新要求，校内原有的组织架构已经不能适应，划小组织单位，打掉科层，改变过去垂直式从属关系的组织模式，将各个项目管理细化并拆分，放到最适合的节点岗位上，形成了一个个“后勤围着一线转、领导围着教师转、教师围着学生转、全校围着育人转”的校内自组织。在校内推行去中心化的扁平化、分布式治理，进行校内二次分权赋能，把管理的重心由学校层面和年级部层面下移至作为一线教学单位的学科组，并有效改进级部管理与学科组之间的关系，实现教育、教学、教研、管理互融共进，让自组织里的每个人、每个小团队参与到学校治理之中，实现了校内治理的扁平化、网格化、精细化。

善治：探索校园网格化、精细化治理

经过前两个阶段的探索，昌邑一中学校和学部（处室）层面的治理能力得到提升，同时，学校内部精细化管理的重心还要进一步下移，到达满足学生自我教育、自我成长的层面，以及围绕学生自我成长这一中心任务，任课教师、班主任、家长等共同参与的全员育人。

为此，昌邑一中把构建服务师生生命成长的“六个作业组”（自我管理、全员育人、学情教情、团队管理、家校共育、综合保障）写入新修订的办学章程，梳理学校网格化、精细化治理关键节点，实施网格到人、责任到人的方式，不断提高学校精细化治理水平。

例如，学校近期梳理出20项校园安全网格化管理关键节点，按照“一岗双责”的原则，将责任部门与各关键节点人员精准匹配，对分工交叉的安全工作网格到人、责任到人，避免了安全管理工作中出现推诿扯皮现象。

校长张景和深刻体会到，学校内部治理只有达到足够的精细化程度，才能让立德树人在每一名学生生命成长中见效。当学校把微组织、网格化作为内部治理的“善治”行动路径，实质上就是为每个生命搭建起“个人+微组织平台”的成长模式，只有微组织足够丰富、足够有力量，学生才能成长为灵魂高贵、思维有力、生命旺盛的人。

学校内部治理体系和治理能力现代化是一个长期复杂的系统工程，昌邑一中将继续探索内部治理的信息化、精细化和靶向化，建设现代学校制度，充分释放学校组织活力，向着建设“有人性、有温度、有故事、有美感”新样态学校前行。