师资队伍是薄弱学校共同的软肋。每一位学校管理者都意识到师资队伍建设的重要性，都将它作为学校管理的一个重要抓手，但师资队伍建设又是一个普遍性的难题。因为管理的对象是人，每个人的成长经历、文化背景、思想素质、职业意识、生存环境各不相同，在此基础上形成不同的价值观和工作表现，在一个相对封闭的环境中沉淀下来，形成“传统”。教师的价值观与学校的核心价值观或是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到学校的办学水平。因此，学校管理就像排练大合唱，要将各种不同的调子统一起来，使各自为政的“噪音”，变为和谐悦耳的“乐音”。科学管理涉及以校长为首的管理团队、教师群体、学生群体以及管理行为、做事的规矩等，其中最要紧的一条是培养学校核心价值观。 

    所谓学校核心价值观，是指学校用于指导教育教学行为与管理活动的最高价值标准与原则，是每个师生为人处世的最高价值导向。也是学校文化的灵魂。它经过学校的自觉追求，升华为本校一切行为的逻辑起点。是学校提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的精神体现，表明学校如何生存、发展的主张。人们把它形象地比喻为学校行为的“基因”。其精神凝聚和意识导向作用，能够引导和塑造师生的态度和行为朝同一个目标迈进。当学校核心价值观被学校员工认同、接受后，学校的规章制度也会随之被内化，学校的凝聚力、执行力、战斗力将会大大增强，就能成为一种核心竞争力。从这种意义上讲，核心价值观无形的弹性管理比相对刚性的制度管理更能发挥其积极的导向、凝聚作用，促使学校员工向同一目标努力奋进，进而实现学校的战略规划。没有核心价值观的学校是一盘散沙，人心无法凝聚，合力无法形成，教师与学生无法进行科学的价值判断、价值选择和价值追求，教育教学活动必然是低效的甚至是无效的。

    １９８５年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司检查后发现库存的７６台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。当时一台冰箱的价格大约相当于一个工人大半辈子的积蓄，对绝大部分人来说，绝对是一种高档消费品，对一个步履维艰的小厂来说，这７６台冰箱的＂价值＂也绝对称得上是一个＂天文数字＂。当时，许多职工希望将这些冰箱便宜点处理给职工，但张瑞敏毅然决然地做出一个决定：将这些冰箱全部砸烂。 
    当眼含热泪的职工举起大锤砸向冰箱的时候，“有缺陷的产品就是废品”这一崭新的质量意识，从此开始结结实实地印在职工的心中。从另一个角度说，这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念。
　　与企业文化一样，学校文化是学校管理中最具向心力和凝聚力的部分。它直接影响着学校的发展方向和速度，对学校的可持续性发展和品牌建设起着决定性的作用。然而，受工业文明的影响，许多校长习惯于对学校文化作肢解性的分析，谈学校文化就是做假山、贴浮雕、搞绿化。有时尽管也从软件、硬件上去思考，但往往缺乏对学校文化场的整体认识，尤其在落实时常常急功近利、心态浮躁、照葫芦画瓢，缺乏系统性思考。
　　办学理念集中体现着学校的核心价值观。学校的一切工作，都应该围绕着这个理念来进行。可是，一些学校的办学理念只是一种饰物和一个对外宣传的招牌，员工没有统一的学校核心价值观，因而严重影响了学校品牌的发展。
　　每一个员工在进入学校成为学校一员以前，大都形成了自己的价值观念，员工的价值观与学校的核心价值观或是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到学校的价值观能否为每一个成员所接受。
　　显然，校长如果没有张瑞敏那样“对劣质产品绝不姑息的坚定决心”，这个价值观的裂痕，是难以治愈的。为此，校长应该像张瑞敏那样，通过直观的方式来传递一些比较重要的主题思想。一方面，校长必须把办学理念等核心价值观，细化为员工的岗位工作规范、标准，严明各种规章制度，规定员工必须怎样做和不能怎样做，明确的文化理念和价值倡导。另一方面，校长必须利用一系列主题活动，让员工不断践行学校的核心价值观，在活动中统一群体意识。

    多元社会必然有多元价值观。有核心价值观，当然也有非核心价值观，校长也要防止以学校文化抑制人的个性发展的倾向，所倡导的核心价值观既不能超越现实基础，更不可能一步到位。对于非核心价值观，也应解读其存在价值、适用范围及影响程度，有包容之心。作为学校管理者，应该用职业的心去注意应该注意、可以注意、必须注意的价值观问题。正视它、研究它、把握它，发挥其在学校管理中的积极作用。作为校长，要当好学校核心价值观的牧师。“你所倡导的，就必须你去推崇”！这个过程就是校长本人身体力行的过程，就是塑造学校精神的过程。

友情链接单春林： 我校召开核心价值观”研讨会