如果一个人不幸受了伤、血流不止，他就需要赶紧止血，不然就可能因失血过多面临生命危险；当一个企业遇到危机，企业价值在不断地流失，他们也要立即采取“止血”措施，不然企业也会慢慢失去竞争力。

连续5年的市场下滑，让中国工程机械代理商苦不堪言，巨大的库存、债权和应收账款考验着多数代理商的现金流和生存能力，每家代理商都在步调一致地做一件事——“瘦身”，关闭分公司、服务站和裁员，特别是裁掉那些贡献较低的服务人员，每个老板都坚信自己做了正确的事情。也许一些公司这次能够度过危机，他们却在“瘦身”的过程中失去了自身最重要的价值：员工和客户，很多经验丰富的服务人员和销售人员流失了，拖车、裁员和关闭服务网点最直接的后果就是大量客户的流失，代理商应对危机的做法让自己“失血”不断，他们明知这样做十分危险却又无能为力。

代理制是工程机械行业很多设备（挖掘机和装载机等）都采用的营销模式，这种营销体制在西方发达国家取得了成功。当卡特彼勒、小松、日立等世界知名品牌进入中国市场时，也毫无例外地把这种模式带入中国，国产品牌也随之纷纷效仿，发展各地的代理商来参与市场竞争，同样取得了很大的成功，为此有人喊出了“渠道为王”的响亮口号。

现在每家代理商都在谈论转型。为什么需要转型？因为原有的增长模式不可持续，以市场营销为中心的代理模式已经走到终点，企业的核心是为客户创造价值。当前代理商面临的最大挑战，不是你做了多大，也不是你曾经赚了多少钱，而是你能不能一直持续经营下去。不可持续的发展模式，规模再大的代理商也注定会消失或者退出。工程机械代理商向后市场得转型就是为了寻求可持续发展之路，并为未来保留代理商的核心价值。

代理商的价值在哪里？从增量市场向存量市场的转型时期思考这个问题意义重大。很多老板认为，他们代理的品牌是代理商的价值所在，如果你代理一家世界知名品牌，产品竞争力强，赚钱就是水到渠成的事。这些话听起来很有道理，但是他们似乎颠倒了因果关系。笔者曾经在著名外资品牌参与过渠道发展工作，国际品牌选择代理商的标准主要是看这家企业的自身价值：具有良好行业经验的员工（销售与服务），丰富的客户资源，远见卓识的领导人，了解当地市场、政策和政府关系等，正是上述价值让知名品牌选择了这家企业成为他们的代理商。

所以，代理商的价值不是他所代理的产品及品牌，也不是漂亮的办公楼和维修车间，而是代理商拥有的客户资源和兢兢业业为客户服务的员工，代理商的价值就是能为用户创造价值。失去这些宝贵的资源，代理商就失去了自身的价值！不幸的是，在这次危机中代理商损失最多的正是那些经验丰富的服务人员，代理商能为用户创造的价值越来越有限。要知道培养一位独当一面的服务人员常常需要好几年时间，培训的投入也十分可观，可很多代理商就因为服务人员贡献的营业额看起来很低就将他们裁掉，这是十分短视的表现。首先，服务的价值不仅仅体现在营业额上，维护好公司的客户就维护好公司的未来，这是再简单不过的道理了；其次，很多代理商重销售、轻服务，每次维修都要求免费为客户做，当然难以体现服务的价值；第三，独家代理和原厂配件也限制了代理商在后市场的盈利能力，赚不到钱，他们就不得不采取“瘦身”的做法，造成大量客户的流失。

几年之后，当市场恢复常态，代理商的价值还剩下多少？如果代理商手里既缺少客户，又缺少经验丰富的员工，世界知名品牌为什么会选择他们？如果本末倒置，你就失去未来发展的机会。因此，代理商转型的当务之急是发展后市场，做好服务才能留住老客户；只有增加后市场的收益，才能留住优秀的服务人员，留得青山在，不怕没柴烧。事实证明，即使你是独家经营，只做单一品牌的后市场业务也难以生存。一些互联网+工程机械服务平台已经开始进行多品牌客户服务的有益尝试，为客户创造服务价值，提升客户体验，逐步赢得了用户的信任，后市场业务也在不断发展。这些实践证明，多品牌后市场业务大有可为，对代理商的可持续发展意义重大。

中国有150年历史的企业仅有5家，而我们的邻国日本却有21,666家。在工程机械行业这场危机面前，很多代理商都面临了生与死的考验，我们只有保护好企业的财产——客户和员工，才有继续生存的基础。因此，代理商应该立即改变损害自身价值的危机应对措施，那些放任自己不断“失血”的做法只会让他们失去日后东山再起的资本，毕竟相比赚钱多，活得久才更重要。