绩效管理在宝胜的应用

随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，企业核心竞争力的形成已由资金、技术向“人”的因素转移，即“人”成为企业在市场中竞争地位的决定性因素，员工、文化和客户成为企业最重要的资产。因此，企业对人力资源管理的重视也日渐提高，而绩效管理在人力资源管理中占据着核心地位，起到至关重要的作用，有效的绩效管理是提高企业人员素质和实现经营目标的关键环节。宝胜自2003年引进绩效考核模板并初步推进实施，2006年又邀请专业咨询机构对绩效管理系统进行规范和调整，形成了一套制度化的绩效管理模式，并在近几年的管理实践中，不断探索、完善和提升，取得了一定的预期效果，绩效意识逐渐深入人心，同时也积累了一些经验和体会。

一、绩效管理的过程

绩效管理是围绕企业发展战略，制定企业和部门、员工的阶段性绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对绩效目标完成情况作出评价和反馈，持续改善员工的工作绩效，并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理包含绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈4个阶段的循环操作，是实现组织目标和员工发展的动态化管理过程。

1、绩效计划。绩效计划是公司为了实现总体经营目标，对各级部门和员工制订的工作目标，分别由管理层、执行层和操作层的经济指标和管理目标组成。绩效计划以年度和月度计划为基础，年初公司分别与管理层和执行层干部签订《年度资产经营承包责任书》，与区域市场总监、销售公司（分公司）签订《年度销售承包责任书》，在此基础上，每月由相关负责人制订月度经营工作计划，对行政部门管理人员和生产部门调度员、班组长，制订并下达《绩效平衡计分卡》，从而形成了一套完整的绩效计划体系。

2、绩效实施。绩效实施的过程，就是绩效计划层层分解和指令下达、执行的过程。绩效管理是一个系统工程，就像一个篮子，可以装很多东西，但是关键绩效考核指标（KPI）分解是核心的核心，如销售、回笼、利润、成本等指标，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作。

3、绩效考核。绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。在考核过程中，我们根据各部门的业务流程，设置不同的考评内容、指标和权重。具体划分为三层：第一层是公司层面的公司关键业绩指标，包含销售、回笼、利润三项主要经济指标；第二层是部门层面的考核指标，包含销售、回笼、利润、产值、成本、在外货款、应付货款（供应）、存货、可控费用等关键业绩指标；第三层是涉及到具体业务流程的日常管理目标，包含质量、设备、安全、培训、技术、现场、交货期等管理工作和公司安排的重点工作。绩效考核一般以月度为考核周期，绩效考核的数据来源于各职能管理部门的月度绩效报表和上级领导的直接评价，当月实际绩效考核得分为上述三个层面的加权得分。

4、绩效反馈。绩效反馈是对绩效考核的结果及时予以公布和纠正的过程。每月15日前，我们通过《绩效管理月报》和公司网站《绩效管理》专栏，对上月考核结果予以通报，对考核过程中共性存在的薄弱环节进行定性分析和总结。同时设定绩效考核申诉时间，给予部门和员工申诉机会，对不合理的考核偏差及时予以调整，从而形成双向的绩效信息交流通道。绩效反馈的一项重要内容是与员工薪酬直接挂钩考核。在实践操作中，我们将管理人员的工资分为岗位工资和绩效工资两个部分，考核权重各占50%，既保证了基本收入，也合理拉开了差距，达到奖优罚懒、激励先进的目标。

二、绩效管理的原则

科学的绩效管理体系是以企业经营目标为出发点，专注于建立、收集、处理和监控绩效信息，并进行有机整合的一套流程和系统，注重于企业整体绩效的提升。绩效考核的一个总原则是：关键看员工的工作对企业产生了多少价值，而不是他做了多少规定动作。因此，只要能够“激励尽可能多的员工”的绩效管理体系，就是好的体系，就是适合企业的体系。在实践操作中，我们必须贯彻落实以下管理原则：

1、量化考核原则。绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方面的因素，在很大程序上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。在设置绩效指标时，我们尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。

2、权责一致原则。各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。因此，科学、细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对部门和员工起到绩效牵引的作用。

3、兼顾公平原则。主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是员工个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员工的工作热情；第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。因此，在实际绩效考核过程中，我们结合部门和员工实际职责内容，制订了“30/70原则”，即部门考核得分中，部门工作业绩权重为70%，公司关键业绩权重为30%，部门工作与公司生产经营的直接关联度越大，此项权重就越大；员工考核得分中，部门业绩权重为30%，个人业绩权重为70%。通过合理设置权重，从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。

4、有效沟通原则。绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在，许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因：第一，没有时间；第二，认为根本没有必要；第三，缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。因此，管理者不要仅注重对员工工作最终结果的考核，并以此作为奖惩的依据，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务，到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。

5、全员参与原则。全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。一是高层领导的参与。只有高层领导亲自参与，才能有效地把公司的战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动各部门经理和员工参与到绩效管理中来。二是部门管理者的参与。绩效管理不只是企业管理部门的责任，企业管理部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，真正的责任主体应该是执行层管理者——部门经理、行政主管、班组长，他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。三是基层员工的参与，让所有员工的绩效都与公司生产经营业绩紧密关联，使人人肩上都有担子，事事有目标，人人有事做，这往往决定了绩效管理的成功与否。

三、绩效管理需要协调的几种关系

绩效管理的概念尽管起源于绩效考核，却不仅仅局限于绩效考核，是对绩效考核的延伸和拓展，而且贯穿于整个企业管理组织的活动之中。绩效管理本身代表一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关管理问题的系统思考。因此，绩效管理在企业中也不是孤立存在的，还与企业的战略、流程、文化和人力资源开发等管理职能息息相关。在绩效管理实施过程中，必须正确地认识并处理好这些关系。

绩效管理与发展战略。企业的战略目标是全体员工共同认可的使命、愿景和核心价值观的具体体现，企业的一切行为和活动，都应以战略目标为出发点和归宿，绩效管理系统也是如此。尤其在目前市场竞争日益激烈的情况下，很多行业的利润不断被压缩，企业运营模式不断地被新技术和新方法冲击或替代，内部管理的精细化、业务流程的系统化、战略目标的具体化，成为企业发展的必然要求。绩效管理为企业推进发展战略提供了一个现成的工具。我们在绩效管理实施过程中，不仅要偏重于企业的销售、成本、利润等关键业绩指标，还要重点关注企业的创新、品牌、文化、资本和人力资源开发等管理层面，系统性地提升企业核心竞争力；不仅要偏重于当期的绩效成果，还要对企业发展战略进行科学的分解，及时衡量战略目标的阶段性进展。比如，我们在对新上项目投资回收期的考核，就是一种有益的探索。通过原景牵引、目标导向和绩效落实，从而保证企业战略目标的一致性和对各个层级人员的有效激励，提高企业的战略执行力。

绩效管理与流程控制。绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。实施绩效管理必须以企业管理中的主要业务流程为基础，通过对关键环节和管理细节的监督和控制，达到流程顺畅化、衔接明晰化、岗位责权明确化的目的，从而提高企业管理执行的力度。企业管理部门作为绩效管理专职部门，不仅要对企业绩效管理的过程负责，科学、合理、公正地反映员工的绩效表现，还要对企业管理流程的有效性负责，发挥检查、督促和协调职能，贯彻落实公司工作部署，适时分析和改进管理偏差，提供建议以咨管理层决策。各部门实施绩效管理着力点在于提高工作效能，使部门业务流程不断改善，员工绩效水平不断提升，进而达到提高企业整体绩效水平的目的。

绩效管理与人力资源开发。企业实施绩效管理的主要目标，不仅要追求整体业绩的提升，更要致力于员工的发展。一些管理者常常认为，手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果，偏离了实施绩效管理的初衷。绩效考核结果必须与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等相关联，通过合理奖惩和绩效辅导，让员工清楚地知道自己的不足和努力的方向，进一步拓宽职业发展渠道，从而提升企业人力资源管理水平。

绩效管理与企业文化。管理包括硬性管理（控制为主）和软性管理（引导为主）两种手段。对企业而言，绩效管理至关重要，应用得当，会促进目标的达成。反之则会产生负面影响，使企业原本和谐、稳定的氛围受到破坏，制约企业发展。绩效管理的意义在于强化员工的被动执行力，而企业文化在于引导员工的主动执行力。如果说，绩效管理是通过一串冷冰冰的数字来评价员工的工作，而企业文化恰如一缕温情的阳光，照耀每个人的心灵。因此，推进绩效管理和建设企业文化是刚柔并济、相辅相成的。企业文化具有导向功能、激励功能、协调功能，塑造一支具有共同价值观念和行为准则的团队，使大家心往一处想，劲往一处使，是企业文化建设的核心意义所在，也是绩效管理的核心内涵所在。

当然，我们不能说目前的绩效管理模式是最好、最适合企业的，但我们正在不断摸索，不断的实践，不断的改进，不断的超越，力求寻找到更贴近企业，更适合企业的管理模式。在绩效管理道路上，经验和教训是我们积累的财富，也会伴随着我们逐步走向成功。