（文/冯华魁  这是前段时间对刘强东的采访，应该会让大家对京东有一个更准确的认识。）
                                    价格战的实质
《销售与市场》冯华魁（以下简称冯）：外界认为，现在京东迫于资金压力，已经开始悄悄提价，不再具有价格优势。
刘强东（以下简称刘）：这是外界不了解京东的定价机制。我们都是系统价格，只有销售价低于进货价的时候，才会人为干预。
所谓系统定价是说，每个产品，定一个标准，比如这个笔记本的毛利率不超过5%，我们会每天抓取竞争对手的价格，如果他4%能买，那我就加价3.5%销售，你要3%，我就2.5%，反正，只要我们的销售价格不低于进货价格的时候，我们就一直打下去。直到达到供货商出面干预，说你们不能再这么打价格战了。若是供货商给对方的价格更低，那我们就要找供货商了，你为什么这么低？我们要处罚供货商。

冯：消费者对于零售平台的黏度并不高，那里价格低，就去那里买，要是竞争对手背靠资金优势，跟京东拼价格，那怎么办？
刘：新的进入者能拿到投资人的钱不是关键，关键是运营管理能够达到我的水平，成本比我们更低，效率比我们更高。那有可能把我打倒，京东才会觉得害怕。
若是融资了20亿30亿，就是赔钱卖，就是有钱烧，就是打价格战，那无所谓，过去也不是没有人跟我打价格战，打价格战的太多了，今年这一家，明年那一家，从2007年开始，每一年都冒出一家公司跟我们打价格战，你现在回过头看看，全死掉了，或者半死不活，只有京东一家还活着。为什么？价格战是一时的，只有运营效率，运营成本是一套长久的很复杂的东西，不是有钱就能做到的。

冯：国美收购库巴之后，补齐了电商运营团队的缺憾，又释放了供应链的势能，对京东的家电产品线是否构成挑战？如何保持价格优势？
刘：不一定要比拿货价格啊。比运营成本呢？拿货价格高，不代表销售价格高，我们的运营成本比国美苏宁低了40%多，就是拿货价格比他高了两三个点也没关系。
如果只是有供应链的优势，那就是没有创造价值，真正创造价值的公司，不是靠供应链，靠你降低的运营成本和运营效率，所谓的供应链优势不就是压榨供货商吗？不就是进货价更低？
压榨供应商我们不屑于做，我们随便发个传真给供应商，让他提高两个点的毛利率，他敢不提供吗？我们完全可以做到这一点，但这不是我们京东生存和发展的本钱。真正的优势不是供应商的价格优势，而是降低我们供应链管理的成本，提高效率。这是最关键的。

冯：京东即将迎来的5亿美元融资，是为了掀起价格战吗？
刘：融资全部用于物流，物流是目前中国电商发展的难点，我们把难点做好，就会做出竞争力。别的部门不需要融资去支持，营业利润足以支持。
我反复强调，我们的优势不是来自于供应商的价格优势，也不是因为我们烧风投的钱获得的低价，而是来自于我们的运营成本，我们的成本比国美苏宁低了40%，比当当卓越低了50%，我的运营成本是最低的，你可以看看他们的财务报表。
我们始终是成本效率，很多人都不理解我们，也没有人能理解，我们打价格战是为了建立规模门槛。以我们的规模管理能力，现在超过200多亿肯定没有问题。我们有能力以更低的运营成本与更高的运营效率来管理200多亿的销售额。而大部分的竞争对手只有20多个亿，甚至2个亿，这时他的成本就比我高，运营效率比我差。

                                      京东最核心的优势
刘强东对每一个问题的回答，几乎都可以追溯到成本效率，他仍然在坚持价格战，因为成本效率控制得最好；他不怕竞争对手跟他一直打价格战，无论是有风投背景，还是有供应链优势，因为在成本效率方面，他们都不是对手。
在两年前，我采访刘强东时，他就说成本效率是京东的根本，我说，你们做了些什么让自己的成本效率如此优秀？他说，这个太复杂了，说三天三夜也说不完。而今天，当我再一次问他这个问题，他仍然说，这是一个很复杂的供应链管理系统，说三天三夜也说不完。
好吧，我狠下一条心了，你今天要是不给好好解释解释这个系统，我就跟你说三天三夜。在我三番五次将话题重新撤回到这套系统时，刘强东终于开口介绍这套系统了。
规模门槛的术、道、势
我们首先要思考的是，规模究竟带来了什么效益？究竟是前端？中端？还是后端？
在前端，占据更多份额的销售，可以挤压该品类竞争对手的生存空间，减少对手的纵深战略，但，这属于势，在竞争中不能立竿见影。
在后端，对于一个综合类的平台，规模未必能够带来采购优势。100亿的销售额，对于几十万的SKU，哪里的量大从优呢？京东追求规模，会让供应商步步升级，但并不是最主要的优势所在。这属于术，带来的只是小幅的价格优势。
中端，既对规模的管控运营能力，才是规模门槛的核心优势。多品类规模带来的是更为复杂的管理难度。对于京东来说，解决这个高难度的管理问题，恰恰成了自己的核心竞争力。这才是大道所归。
这套系统就是决定中端运营掌控能力的根本。
向丰田学习精细化
刘强东说，如果你读过丰田的案例就会知道，丰田的模式改变了吗？没有！还是生产发动机，但是，这是第一家在生产过程中精准化的公司。
比如，组装发动机需要四个螺丝，过去生产的时候，是一大堆螺丝在旁边，等用完的时候，再给一堆螺丝，后面有一大筐，不会耽误用。
丰田改造之后的方式是，流水线过来一个发动机，要安装四个螺丝，就给四个，一个不多也不少，用完再给，这样大批的配件就不会在哪里闲置，要知道配件也是资产，这就是精细化生产。
京东做了什么呢？
原先，货品从供应商到消费者手里的过程并不是一个及时的过程，我们做了一个信息系统，将他们及时联动起来，一个产品什么时候采购，为那个库房采购，采购多少个，这一切不是人来决定的，而是信息系统决定的，人只是来执行信息系统的指令。
供应商送货过来，放在什么位置，什么时候取下来，谁来打包，谁来打印，谁来处理订单，怎么分拣到同一个区域，怎么分拣给同一个配送员，整个过程和每个环节都有大量的计算和复杂的做法，最后，庞大的信息系统将他们串联起来，所以，我们一直把京东后端的物流管理当作像丰田的工厂，做到及时，精准，有效。
需要采购20套，一套不能多一套不能少。这20台就是最好的，就能在15天内能卖完，99.999%就是可以卖完，你要采购多了，就会超过15天，采购少了，就会不足。这就是一个及时生产的概念。
如何保证这种精准？
这是一套复杂的计算系统，根据过去的销售记录，产品的生命周期；还包括我们自己的定价影响，竞争对手的价格影响，我要是比对手低20%，那销售肯定很好，要是对手降价了，只能低个2%3%，那销售就放缓；还有季节、节日；每个产品还有分类，哪一类产品在那个级别的页面，过去一周有多少人搜索了这个产品，多少人点击了，多少人收藏了，一星期前这个产品是什么价格，现在是什么价格，会有几十个权衡的参数，然后进行复杂的运算，最后得出20台最好。
2011年，这套系统要如何改进？
第一，跟客户沟通更多，进入移动互联网领域，手机下单，手机支付，通过开发基于iPhone，iPad，Android等移动终端的系统，实现线下的即时比价，对于竞争对手最大的线下业务直取咽喉。
第二，同时，前端页面越来越丰富越来越复杂。比如订单移动，你可以看到包裹离自己的距离；还有产品的360度展示，冰箱还可以把门打开，围绕着丰富顾客体验的功能，在不断研发。
第三，报表功能更强。从后端来看，我们的系统更复杂，能够出来更复杂的报表，来反映我们的运营质量。
这些报表一般能反映那些问题？
企业运营的所有问题都能反映，比如，一辆车的用油量，每一百公里的用油量，一个是跟过去比，也就是是纵向历史记录比；还有横向比，跟其他的车的用油量比较。
这套系统只有一队人不受控制，那就是清洁工，其他人都要上网，都要通过这套系统完成这项工作。
这套系统能让我们准确掌握库存，我们的内存条周转只有5.5天，因为内存条平均降价周期是7天。硬盘的库存周转只有8天多，硬盘的降价周期是10天。
我们是IT出身，太知道库存的重要性了，太知道信息系统的重要性了，外面没有人对京东的信息系统能理解到位。
亚马逊的信息系统比你强？
是，技术层面比我强，跟运营层面强，不是一个概念。为了实现一个功能，可能我需要十行代码才能实现，你用七行就实现了，功能是一模一样的，那肯定是技术好。从纯技术层面来讲，我们承认，亚马逊肯定比我们强。
但是适应中国目前的供应链水平，和中国供货商的信息化水平，我相信我们京东是最适合的。你把美国那套东西搬到中国根本不行，首先供货商就实现不了。供货商没有美国那种信息化水平。
任何一套系统都有很多假设条件，假设供货商都有很先进的信息系统，很清楚自己的库房里有多少货，在这些假设条件之下，亚马逊研发的信息系统成功了。但在中国，供货商也不知道库房到底有多少货，不知道有多少好的，多少坏的，是不是需要配件，不能解决好这些问题，纯技术先进没有意义。
我们现在有1000人在做这套系统，预计到今年年底是1670人。每年为这套系统投资的钱，至少买十套LCP软件，2011年的研发费用都会高达2个多亿，连硬件，3个亿。
在我看来，将困难做到极致，你才会立于不败之地。如果一家企业做到了一件很容易的事情，那没有任何竞争力可言。京东就是想反其道而行之，你做一件很难的事情，而且做成功了，你才能真正做到门槛。

                                 中国有几个人真的懂电商？
我为什么不去买LCP的软件？目前，还没有哪一家公司的软件能设计出适合中国电子商务的软件，因为电子商务太新了，只有那种有几十亿销售规模的公司才有能力和经验去研发和设计这套系统。
也许十年之后，有专门的研发公司研发这套系统，但是，那需要很久，还要有大量的人在我们这种电子商务公司有工作经验之后，知识体系才能慢慢的传达过来，他对电子商务的理解才会更深入更到位，才能做出这套系统，现在这些软件公司压根都不懂电子商务。
国内有几个真正懂电子商务的？没有运营过几十亿的电子商务公司，你压根就不敢说你懂电子商务，但是还在旁边评头论足是一件很可笑的事情。外人看到的都是表象的，只有我们自己知道自己做了什么。一切争论与偏见都是浮云，只有消费者的订单，是评判是非的唯一标准。

                                        京东无忧？
或许这才是刘强东强势背后的原因。有了这套系统，京东就掌握了货品从供应链到消费链之间的管理核心，而商业零售从最本质上，就是消费意志的汇聚与商品之间的最合适对接。只要拥有了这种成本最低效率最高的对接能力，就掌握了电商最核心的东西。
不过，话说回来，京东并非可以高枕无忧，京东在供应商面前的强势人所共知，并不是所有的供应商都认为，你能做到成本最低效率最高我就跟你合作，中高端的品牌，更讲究的是“你要懂我”，银泰网的供应链，以京东的态度，是不可能拿的过来。
当年，苹果看到自己的iPod在百思买店铺里和其他MP3放在一起，大为愤怒，大骂“F       UCK，BESTBUY！”，居然将我的产品和这些乱七八槽的品牌放在一起而没有任何区隔，这是对我品牌的侮辱。一怒之下，苹果全部撤出百思买。这个极端案例展示了高端品牌的个性——你不懂我，我是不会跟你合作的。
那么，京东是要永久做低端百货，还是做中高端呢？
转变的恐怕不只是态度。