我们知道，公司内在价值取决于公司的长期绩效，那么又是哪些因素决定了公司绩效呢？为什么同一个行业中有的公司兴旺发达而有的公司逐渐衰败？为什么有的新进入的厂商能在高度竞争的行业中脱颖而出？

    关于公司绩效的研究，迄今有资源观、能力观、知识观等多种观点，我想这个问题也没有标准答案，公司绩效问题，不同的行业、同一行业的不同公司，均会因为各种原因有所不同。

    但公司绩效的驱动因素往往来自行业层面和竞争力量的博弈，这是确然无疑的，竞争力量的博弈对公司绩效有决定性的影响。这里就产生了一个问题：商业竞争不同于军事战争，军事战争的敌人是明显的，而商业领域的竞争与合作交织，很多竞合力量是无形的、看不见的，这些竞合力量也会发生不断的变化。值得注意的是，某些隐藏的竞争力量往往是公司致命的杀手。

    说得简单一点：公司应该如何确定自己的市场边界？公司如何甄别自己的竞合力量？ 

    确定公司的市场边界并不容易，而要甄别出各种竞合力量则更不容易。“我们在同谁竞争？”，这个问题在商界也算一个不小的难题，而且很多公司都回答错了。90年代南方某寻呼机企业，制定了一个庞大的计划，意欲统治整个寻呼机市场。他们的战略是“打败其他寻呼机同行”，结果手机的兴起，使得整个寻呼机产业消失了。这家公司的老总未意识到，手机与寻呼机位于一个市场，而且是更高端的市场。他定义的“市场边界”从根本上就是错误的。

    这里有几个很基础但很重要的概念：

    一、关于市场边界

    现实生活中，细分产品不可胜数，如果以细分产品来定义市场，则是很荒谬的。所谓市场，其核心功能是交换，市场的两个核心要素是产品要素和地理区域要素。

    界定产品是否位于一个市场，一般来说有2种方法：

    方法1：替代法，即：从既定产品开始，寻找其替代品，再寻找其替代品的替代品，直至有明显差异为止。如界定可口可乐的市场边界，可以沿着“A（可口可乐）—B（百事可乐）—C（雪碧）……”这条线路找下去。替代法的缺点是：“明显差异”的标准未明确界定，在实际操作中容易出现偏差。

    方法2：相关系数法，即：假设产品A和产品B在同一市场上竞争，他们的需求交叉弹性如何？需求交叉弹性的公式很简洁：

    美国司法部确定了一个“5%标准”，即只要产品A、B的需求交叉弹性不小于5%，就认定产品A和产品B处于一个市场。

    总之，以细分产品来定位市场和竞争者，是肯定有问题的。所谓竞争，就是“市场竞争”，定位产品市场，要从功能角度和满足消费者角度来定位，铅笔、钢笔、圆珠笔算不同的细分产品，但它们都属于“书写工具”这一个市场中。这是一个“不同形但同质”的市场。

    地理区位通常被人淡化，但对于工业品来说，地理区位也甄别出了不同的市场。典型的例子就是钢铁和水泥，这类产品“同形但不同质”，由于经济区位的运输成本不同、劳动力成本不同、聚集力不同，即使是同一标号的钢材、水泥，在不同的经济区位也算不同的市场。如海螺水泥的产品和亚泰集团的产品就位于不同的市场。这又是一个“同形但不同质”的市场。

    我们都知道了巴老所提出的“Franchise Business”的3要素，其第2要素的标准就相当“厉害”和苛刻，是说“is thought by its customers to have no close substitute”，也就是说：这是一个消费者独占的市场，即使这种牌子的产品与其他产品在功能上无差别，但它的消费者仍然认为这种牌子的产品“have no close subtitute”，这是一个“同形、同功效但消费者认为不同质”的市场。如一种普通的软饮料，不知道牌子的人喝起来感觉不出来与喝可乐有什么差别，但一旦标明了其品牌，消费者却认为它们不是替代品。

    二、关于企业边界

    按制度经济学的观点，企业是市场的替代，是一系列契约的联结点。

    企业边界（Boundary of Firm）包括纵向边界（Vertical Boundary）和水平边界（Horizontal Boundary）。纵向边界是指企业的活动较接近或者较远离最终使用者，而水平边界则是指企业运营的规模、宽度及多样化程度。

    决定企业长期平均成本曲线LAC的形态的，主要就是3种力量：规模经济与规模不经济、学习效应、范围经济与范围不经济。企业也需要为自己选择合适的纵向边界和水平边界。

    三、识别竞争者、选择竞争者

    识别竞争者似乎是一件很简单的工作，其实这是一个错觉。

    现代社会的竞争越来越激烈，越来越隐蔽，在寡头市场结构中的厂商尽管有一定程度的合作，但“争夺顾客”的战争一定是常态。很多公司总把眼睛盯在他们可怕的竞争对手上，却忽视了潜在的竞争力量，这就是“竞争近视症”（competitor myopia）。

    长期以来，大行其道的竞争观念是“行业竞争观念”，很多公司都是受Porter教授的“竞争理论”熏陶出来的。所谓行业，是指一组提供一组或者一类相近替代品的公司群。按微观经济学、产业组织理论的有关说法，行业分类的依据是：厂商的数量、产品差异化的程度、进入与退出壁垒、成本结构、纵向一体化的程度、全球化的程度。

    公司应该树立“市场竞争观念”，从市场观念来确定竞争者。所谓的竞争者，就是指一些力求满足相同顾客需要的公司。例如，从顾客需求的角度来看，顾客真正需要的是文字处理的“书写能力”，对于这种需求，钢笔、铅笔、圆珠笔、电脑均可以满足。公司决策者们必须克服“营销短视”（营销短视症是20世纪管理学领域的10大发现之一），并且避免从传统的种类来定义竞争。

    从市场竞争观念来定义竞争，公司会获得更宽广的视角，公司应努力识别出实际的竞争者和潜在的竞争者。确定了竞争者之后，公司就要分析竞争者，包括其战略、目标、优势与劣势。竞争者也分为很多种类，包括：强竞争者与弱竞争者；近竞争者与远竞争者；“良性”竞争者与“恶性”竞争者。公司基于自身实力的评估，需要选择合适的竞争策略。

    四、关于互补品

    管理大师德鲁克说过，“当前是创造顾客的时代”，工业经济时代是“产品导向”的时代，而现在是“顾客导向”的时代。

    随着富裕社会的到来，个性化需求越来越明显，这已经是大势所趋。与其说现在是“创造顾客的时代”，倒不如说是“创造生活方式的时代”。一流的公司不再是被动的满足需求，而是主动出击，引领消费者去践行、尝试一些新的生活方式，以主动“创造需求”。

    这就是现代社会的奇妙之处，一种生活方式将一些毫不相干的产品“镶嵌”在一个场景里，这些不相干的产品成了“互补品”，共同构成了一种生活方式。同样的一种产品，进入到不同的生活方式里，代表着产品截然不同的未来命运。这其中，决定产品命运的因素，既不是产品的功能，也不是顾客的需求，而是产品所进入的生活方式，是否能够凝聚起足够多的人流或人气。假如一个个独立的顾客个体，不能够汇聚成一股庞大的人流，那么，它将毫无商业意义和价值。如：星巴克，星巴克的产品不是咖啡，它的产品是它创造出了人们生活两大场所（一是家里，二是公司）之外的“第三生活空间”；再如耐克，耐克公司其实并不是一家提供“运动鞋”的企业，而是提供一种“运动”生活方式的公司。

    在创造生活方式的时代，细分顾客不如细分生活方式，在这样的时代，互补品无处不在，合作博弈的思维非常重要。

    总之，区分市场边界、企业边界、识别企业的竞争者、识别生活方式及相应的“互补品”，是理解公司绩效的几组基础概念。

              豹豹于2008年9月22日下午

思考：

    1、茅台代表了一种什么样的生活方式？阿胶又代表了一种什么样的生活方式？

    2、东阿阿胶的市场边界是什么？东阿阿胶目前的定位有什么问题？

    3、东阿阿胶面临的主要竞争力量有哪些？这些竞争力量按威胁的大小如何排序？未来这些竞争力量将如何影响公司的绩效？按“市场竞争观念”的观点来看，谁才是东阿阿胶的主要竞争者？公司能够采取什么样的竞争策略？

    4、东阿阿胶目前的定价策略有什么问题？公司是否有能力“创造一种生活方式”？如果不能，公司能否主动细分出相应的生活方式并满足相应的需求？