现实生活中，企业总是在一定的具体环境中经营的，同时，企业也是在一定的内部资源和物质技术条件下经营的，在企业发展的过程中，经常会遇到外部经济条件的急剧变化、技术变革、竞争对手的突然增多、分销商变得强势、供应商变得“抠门”等情形；也会遇到内部财务状况恶化、装备水平和技术水平落后、人才瓶颈等问题。

    企业的管理者需要制定长远的战略，来解决企业长期发展的问题；同样，作为外部投资者，我们也需要对企业面临的各种外部环境因素的变化、企业内部资源和能力的充沛性进行评估，对影响企业价值的各种因素洞若观火。外部的投资者进行公司分析时，首先就是经营策略分析，即各种定性分析，外部投资者须将自己设想成“企业分析师”而非“证券分析师”，外部投资者也需要擅长一些必需的、实用而又不过于复杂的战略分析工具。

    这里用“战略分析工具”这个词，是笼统的归类，包括各种战略分析的工具，也包括战略选择与制定的工具，还包括战略实施的工具。开发出各种战略分析工具，是各咨询公司的拿手戏，McKinsey、Roland Berger、Bain、Accenture、ATKearney等大咨询公司各怀绝技，五花八门的分析工具达数百种之多。我们没必要搞得太复杂，掌握一些必需的、实用的工具就可以了，工具嘛，归根结底是要用来分析问题的；此外，对大咨询公司不必迷信，他们有的分析工具太复杂，实施起来跟实践脱节得厉害，其理念可能很先进，但未必实用。

    常用的战略分析工具可以分成几大类：

    一、最常用的、必须掌握的3个工具：五力模型、价值链分析、平衡计分卡

    我觉得五力模型、价值链分析、平衡计分卡这3个工具是必须熟练掌握的，这几个工具能锻炼我们基本的战略思维能力，我们用这些结构化的分析工具去分析问题时，不至于挂一漏万而不条理。

    先说五力模型，应该说Porter教授是哈佛SCP范式的继承者，五力模型就明显有SCP范式的遗风。五力模型是一种中观分析工具，它不像PEST分析那么宏观、笼统，也不像SWOT分析那样微观、细腻。五力模型描绘了一家公司在经营中会面临5种力量的打击，这5种力量决定了产业结构和竞争格局，也深刻的影响着公司绩效。尽管有学者将五力模型加了1种力量——“互补品”，但这种改动实在是很小的。

    再说价值链分析，价值链分析与五力模型、三大竞争战略一起构成Porter教授的“三大发明”，价值链分析也是Porter教授的得意之作，它是用来解决竞争优势分析的一种工具。价值链分析将企业各种价值活动分解为5种基本活动、4种辅助活动，并认为分析竞争优势，就要分析这9种活动及其中的关联。我们投资者常提到“竞争优势”，真要分析竞争优势时，就不能光凭想象和主观推断，一定要对目标公司的价值链进行深入分析，同时与其主要竞争对手的价值链进行比较。

    平衡计分卡（BSC）是一种战略实施工具，我们没必要去“亲自实施”，学习此工具，只是理解企业的价值驱动系统，BSC提供了一种很好的思维范式，它认为：“企业价值取决于企业财务绩效；企业财务绩效取决于客户满意；客户满意取决于合理的内部流程；合理的内部流程取决于员工的学习和创新”。因此BSC将企业的考核指标分为：财务面、客户面、内部运营面、学习面这4个部分。这为我们观察目标企业提供了一个很好的切入角度。

    二、用处不大的一些分析工具：PEST分析、SWOT分析、SPACE矩阵

    之所以说它“用处不大”，是因为对于我们外部投资者们使用价值不大，并不是说它一无是处。

    PEST分析过于笼统了，企业的外部环境非常复杂，很难“穷举”得清楚，此外影响因素也很复杂，而且我个人认为，这种“自上而下”的分析太难分析得清楚了。

    SWOT分析则有一些固有的缺陷，就是其分析太粗糙，而且容易缺乏辩证思维。如面临外部环境的一种“Drastic change”，到底是“Opportunity”呢，还是归为“Threaten”？企业内部过去长期形成的一种传统和良好的“merit”到底是短期的“Strength”呢，还是长期的“Weakness”？如果草率的将某事物划分为“机遇”、“威胁”或者是“优势”、“劣势”，很可能误判。再者，此工具企业内部人员运用则可，我们外部投资者则基本上不需要用它。

    SPACE矩阵虽然对SWOT分析的粗糙之处作了改进，强调对企业的财务实力因素、竞争优势因素、环境稳定因素、产业实力因素这4个方面并进行打分，但这种方法也有问题，就是：如果综合评分如果出现了0分，就不好判断了，它应该算哪个象限呢？此外，这种方法太过细致，对于外部投资者而言，很难运用。

    三、其他的各种矩阵分析工具：择善而从

    战略分析工具方面，矩阵分析工具太多了，值得注意的是，各种矩阵分析工具中，相当多的是针对市场分析的，这恰恰反映了实业界与金融界分析视角的不同：金融界喜欢看到利润增长，EPS增长，更注重财务因素和短期因素；但实业界则需要关注企业长期发展，关注企业的竞争优势，固然重视财务因素，但也非常重视市场分析和内部能力的塑造。

    对各种矩阵分析工具，需要择善而从。

    先说Ansoff矩阵，Ansoff矩阵其实就是一种产品/市场的4方格矩阵，它以产品和市场作为两大基本导向，以“现有产品”、“新产品”与“现有市场”、“新市场”组合成4种市场营销策略：市场渗透策略（现有产品PK现有市场）、产品延伸策略（现有产品PK新市场）、产品开发策略（新产品PK现有市场）、多角化经营策略（新产品PK新市场）。应该说这是一种很实用的营销分析工具，据说后来学者提出的三维商业定义（Three Dimensional Business Definition）比Ansoff矩阵高明，但我个人仍然喜欢Ansoff矩阵这种很简洁的范式。

    关于BCG矩阵。BCG矩阵是一种很实用的观察企业业务组合的工具，这是一种简洁明了的分析工具，看企业主营业务是哪种性质的业务，我们的思路就清晰多了。例如，企业个别业务有亮点，但主营业务类似于“瘦狗”业务，那这种公司就差了，除非它进行战略转型并迅速培养出明星业务。当然，BCG矩阵也有缺陷，如它过于重视市场占有率，对此Porter教授早就说过“规模大并不等同于竞争优势”，BCG矩阵背后的逻辑就是“低成本战略”，BCG矩阵还假定企业各业务是完全独立的。但总的来说，BCG矩阵瑕不掩瑜。

    关于GE矩阵。GE矩阵克服了BCG矩阵指标设置过于单一的缺点，它采用了多维的指标来衡量企业实力及外部条件，它用“企业竞争力”代替了BCG矩阵中的“市场占有率”指标，用“行业吸引力”代替了BCG矩阵中的“产业增长率”这个指标。GE矩阵用了一系列多维指标来衡量“企业竞争力”、“产业吸引力”这2个指标，而且它是9方格的，而BCG矩阵则是4方格的。GE矩阵总的来说对外部投资者的要求较高。

    关于其他矩阵。其他矩阵仍然较多，有意思的是，投资学著作《股市真规则》中提出了一种“盈利能力矩阵”，它以ROE和FCF为标尺，组合成了一个4方格矩阵，这种矩阵我在公司战略学的著作和论文中还真未见过，有空再仔细研究一下。

    战略分析工具就非常多了，除了上面提到的各种分析工具，还有什么利益相关者分析、竞争者分析、雷达图、V矩阵、因果分析、定向政策矩阵等，在此不一一点评了。战略分析工具贵精不贵多，像五力模型、价值链分析、平衡计分卡是一定要掌握的，像Ansoff矩阵、BCG矩阵等工具也要尽可能的掌握。多掌握一些必需的、实用的战略分析工具，将极大的拓展我们的战略思维能力和对公司进行定性分析的能力。

         豹豹于2008年9月2日中午