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如何让“将才”跨界成“帅才”?

(2021-07-05 16:18:13)
分类: 管理杂谈

建立轮岗计划,让员工在多个岗位进行锻炼,通过跨界培养成全方位的帅才。


这一做法已成为企业培养人才的一种有效方式,很多成功的公司如IBM、微软阿里、华为、京东等都已经在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。


以京东为例,在2013年企业高速发展的时候,当时京东管理层内部产生了一些问题。随刘强东的老员工空降高管,双方由于背景不同理念不一产生摩擦和矛盾。


于是,刘强东让京东管理层实轮岗制,防止内部形成小团体因而影响大局,同时,平稳内部新老更替的风险。


岗位轮换有利于打破原先的专业界限,可以激发创新,提高管理干部的适应能力和在不同岗位上的领导能力。那么,如何实施轮岗制度呢? 


一个原则:“换出巧克力,留下葡萄干”


如果是公司安排的轮岗计划,通常只给优秀员工,比如高绩效员工、高潜力员工、被列为后备培养对象。因为轮岗是奖励,不是惩罚。避免有的人因为员工有问题就把他当作轮岗的对象,问题员工要换岗,这与轮岗的性质是不一样。


“换出巧克力,留下葡萄干”。如果把“巧克力”比作团队中的优秀人才,“葡萄干”比作团队中的一般人才,我们要做的,不是给弱者补短,而是让优者更优,要确保轮换的候选人是团队中的佼佼者。


基于这一思想,轮岗时要思考:团队中有谁适合参与人员轮换?想让这些人员调换到哪些岗位上?调换后的职务真的适合他们吗?具体操作分三个步骤。 


1:建立制度“保驾护航”


轮岗计划,首先要明确轮岗的资格、年限、比例、考核标准、风险管控及协调机制等相关问题。同时,最好预留出1~2个月的指导期。一旦轮岗,就不保留原职了,否则员工将没有破釜沉舟的心态,很难在新岗位上发挥价值——没有退路往往是最好的出路。


联想轮岗的基本原则:上轮下不轮。如果上级轮岗,则下级不能轮岗,反之亦然。相隔时间至少半年。轮岗根据不同目的,分为晋升性和经验拓展性。联想主要基于是经验拓展。


在联想,晋升不仅基于潜力,还必须考虑经验。这样可以有效保证轮岗者用最短的时间适应新的岗位。


第二,轮岗应分批进行,人数控制在总数的10~20%以内。周期上,3年为主。而在同一岗位任职5~6年以上,原则上必须轮岗。


在轮岗时间点上,一般选择绩效年度初期,这可以让轮岗的“新人”有完整的绩效目标,也可以为轮岗人才设定有挑战的、明确清晰的绩效目标。


总之,如果没有科学合理的制度,来保驾护航,轮岗常常会出现问题。比如,增加企业成本,降低短期工作效率及恶性的人才竞争。


2:做好协同“扬帆出海”


协同是否到位,是轮岗成败的关键。因此,要建立轮岗人才的定期协调机制,前任者对继任者面临的问题可提出建议,并协助继任者共同解决。一般需要前任者以高姿态,配合继任者。这时协同文化可以彰显威力了。


当然,要让轮岗人才从内心接受轮岗,这就需要加强与轮岗人才的沟通和交流,要了解当事人的职业生涯规划,及对轮岗的意见或建议。同时,也要详细阐述轮岗目的、相关安排及新岗位考核等。


总之,前任者和继任者都是轮岗计划成功与否的关键角色,缺一不可。有了制度和协同的文化,就可以“扬帆出海”。


3:即时培训“开足马力”


就是要让轮岗“新人”对新的工作环境和业务尽快熟悉,并补充新知识和新能力,使其对新岗位有足够的了解和信心。


那么,除了进行常规的业务培训外,还需要建立帮扶计划,让有经验的人“跟踪保护”轮岗人才一段时间,确保工作可以平稳过渡。


安排轮岗培训时,可以内外结合,请公司高管和外部专家共同参与轮岗培训,理论与实践相结合,也可以组织一些外部游学项目,以增见识、扩视野。


一句话,要让轮岗人才在新的岗位上马力十足,而不是一段时间下来就“偃旗息鼓”了。

诚然,轮岗计划也是牵一发而动全身的事情,需要公司上下联动,才能发挥它的威力来。

 

 

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