巴顿将军有一句名言：不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果。

然而，我们是不是经常听到这样的回答：

l 领导，我以为这件事不着急的，所以没有尽快去落实……

l 领导，这项工作我以为李赋会处理的，毕竟他这方面比我更有经验……

l 领导，我不清楚为什么要做这件事，所以出现意外后，我不知道怎么办好……

l 领导，关于这项工作我就是按您说的去做，没想到竟然会这样……

听到这样的话时，虽然会让人咬牙切齿，但是，我们很清楚，其过错并不全在下属，相反，我们的责任更大——没有将关键结果定义清楚。在实际工作中，常常有七个“不知道”造成团队盲目执行。它们分别是：

l 不知道关键结果是什么；

l 不知道什么时候完成；

l 不知道谁来做；

l 不知道为什么要做；

l 不知道如何来做；

l 不知道需要哪些资源；

l 不知道完成的好处是什么。

很多时候问题不是出在能力和水平上，而是出在沟通上。因此，我常说执行不力往往是沟通惹的祸。简单来说，就是没有将关键结果沟通清楚。

为什么没有沟通清楚？除了没有重视沟通外，还有一重要因素，“沟通位差效应”。什么是沟通位差效应？简单来说，没有平等就没有真正的交流。

美国加利福尼亚州立大学研究发现：来自上级的信息只有20%—25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。

如果领导者站在山顶高高在上，员工在山谷底下，一个雄赳赳气昂昂准备大干一场，一个却因为在谷地无法与领导交流而急得团团转。两者只需一条索道便可解决问题。这条索道是什么？就是平等沟通。正如英特尔公司的前任CEO安迪·格鲁夫所言，“领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通”。

有一位中日合资的企业干部曾经跟我说：“在日本人的眼里，感觉我们中国人很笨似的，一件事总翻来覆去地说，简直在侮辱我们的智商。”我跟他解释：“他们不只是对我们这样，他们对日本人也是这样。这是他们布置任务的标准流程。在很多日本公司，管理者给员工布置任务要说五遍。”

那么，他们是怎么布置工作的呢？具体如表所示。

如此交待，让彼此沟通清楚，这样员工的执行力还会差吗？而我们的管理者经常说的一句话是：“我只说一遍，不要让我说第二遍。”或者“有没有一点眼力劲，怎么就不懂我的意思呢？”显然，这样的行为是在给团队“负能”，绝对要不得。

因此，给下属安排工作，必须定义关键结果，就是将团队所要的关键结果明确清楚，这如同打靶之前确认靶心一样。当我们将结果定义清楚了，工作就变简单了，而且人的责任心更容易驱动。

这如同门从哪儿开，人就往哪儿走，这也是执行工作的第一步。在我看来，关键结果定义包括三个部分：讲结果、讲因果和讲后果。我将其简称为三讲法则。

第一，讲结果

如何讲结果？必须遵循SMART原则，即要具体、可衡量、能达成、有相关性和时间期限。比如，“三天内解决客户问题”“下班前按质按量完成XX订单”，而不是“想办法解决客户问题”，“抓紧完成XX订单”。前者强调的是结果，后者强调的是过程。

那万一遇到不好量化的结果，怎么办？答案是不好定量，就定性，比如“写报告”，可以用“被接受”“被采纳”这样定性的方式，你可以说“起草一份可行性的报告，要被公司总经办采纳或审核通过。”

总之，我们定义关键结果时，尽量不要用形容词和副词，而要用可量化的词汇，避免模棱两可。

第二，讲因果

即除了要明确结果，还要明确背后原因或意义。

举例来说，在《三国演义》中有一回诸葛亮挥泪马谡，其原因是马谡丢失街亭。这里存在两个问题：一是诸葛亮用人失察，二是马谡没有按照诸葛亮的要求，山下安营扎寨。

但是，如果事前马谡完全清楚诸葛亮为什么要在山下安营扎寨，那会怎么样？实际情况是，诸葛亮没有细说，马谡也没有主动问。在我看来，丢失街亭的关键问题是背后那个“WHY”。

要知道，WHY比HOW更重要。HOW，是怎么做的问题，往往受时间因素和人本身因素的影响。“WHY”是为什么要做，知道这个才能举一反三，并选择最佳方案。这是发挥人的主观能动性的方法之一。

众所周知，在三国后期，“蜀中无大将”，为什么会这样呢？我认为，原因之一就是，诸葛亮总跟团队讲“HOW”，几乎不讲“WHY”。比如，有人问：“军师，我明明打得过他，为何要装作打不过，还得边打边逃呢？”

诸葛亮一贯回答：“天机不可泄露，老夫自有妙计，万一有问题，你打开我给你的锦囊就可以了”。如此下去，团队基本上不需要思考，自然很难有进步。

从另一角度来说，不明白这个“WHY”就不知道这个事情的意义。正如有一个管理定律，叫不值得定律，意思是如果一件事不值得做，那这件事就不值得做好。即使做成功了，人们也不会有成就感。而我们说的这个“WHY”通常就是诠释“值不值得做”。

第三，讲后果

我们知道，人的特性是趋利避害的。也就是说，讲清楚了结果和因果，还要将“这件事情做成会怎样，没做成会怎样”交待清楚。

研究发现，是否明白做某件事的后果，执行力至少相差20%。道理虽然简单，但是，很多人在交待工作时，总是忽略它，往往等到工作出问题了，才明白这件事对自己和他人的影响。

总之，定义关键结果，就是要不厌其烦地说清楚、问明白，注意关键结果要量化。另外，还要说因果，即为什么要做这件事，不但明白其来龙去脉，还清楚为什么“值得做好”，最后，别忽略事情的后果是什么，因为人是趋利避害的。

如此可以更好地发挥员工的主观能动性，从而可以创造性地执行。