房地产产业链是一个超长的结构。主要涉及到三个体系，一个是金融资本体系，一个是工程体系，一个是营销体系。其中起到决定作用的是金融资本，其次是营销，而跟项目开发成功与否影响度最低的设计工程体系。但这个体系却决定了产品的本质特点。其实我们的生活品质、城市文化和社会心理的诸多方面，都与这个体系的发展状态休戚相关。

当我们在关注市场变迁和商业模式重构的时候，这种重大的资本力量和市场力量，往往最终会影响到最核心的产品体系的生存状态。但这样的传导往往是低效的、缓慢的和缺乏敏感度的。

同比IT、制造业等高度产业化的行业，处于市场爆发期的房地产行业的产品研发和创新似乎并不如其他行业那样起到决定性的意义。但随着市场趋于理性，关注产品本源的差异化和创新的影响分值正在扩大。

相比制造业的核心研发和设计往往被承包在大企业内部，无法独立，房地产业的核心研发和设计往往独立于开发商的体系。产生这样的现象的原因是房地产单件产品的价值量巨大、生产周期长，开发商往往没有批量产品满足设计研发需求，因此养着一个成本高昂的技术和创意团队实在没有多大必要。

今天我们来一起看看，这个依靠房地产产业链，却独立于房地产产业的行业是如何进行自治和管理的？

比起房地产企业相对成熟的制度和控制流程，管理具备艺术家气质的、有着高度创意能力和技术壁垒的设计团队，却全然不同。这个具备优异创造力和技术壁垒的行业，相比他们优秀专业能力，其管理水准似乎还需要提升。

形成这样的状态的因素有二：1、前几年市场太火，供不应求，拉出去一个小摊子都有业主粉丝；2、设计行业知识体系受局限，中国培养设计师的漫长而严谨的教育体制与市场化的工商管理学科体系的教育脱节。行业教育体制的核心是将设计师作为一个独立自然人格来培养，而非一个企业人格。

因此我们看到了设计行业里的营销管理、生产管理、品牌建设、财务管理、人力资源管理和信息化管控等多个模块专业化程度不足，也就是产业深度不够。究其原因，跨界、专业、复合型的专业人才的缺失成为行业发展壮大的瓶颈。要知道，人才的多元化和价值观的包容性，决定了一个企业能走多远。

当我们敬仰房地产的标杆万科具备良好的公司治理、多元化的人才架构、阳光的企业文化、完善的管控体系和符合现代企业的激励机制，从而具备了世界级的企业，其小兄弟设计行业却往往缺少这样的生存土壤，因而走得步履蹒跚。

或许在房地产市场萎缩，设计市场容量趋于下降的当下，纵向整合上下游产业链、横向并购、品牌构建、培养多元化人才结构、与资本合作，用跨界创新的手法来优化行业的生存现状，正是这些力图做大做强的企业执掌者们行动的关键策略。

下面请看我们转载的一篇博客文章，来自一家设计公司负责人的所思所想，其中的每一个观点都值得反思。