针对问题:

•         业务我强我怕谁？（少了一个业务高手，多了一个糟糕的的领导）
•         终于熬成了婆婆，可以发号施令了、、、、、、
•         我们是哥们儿，有话好说、、、、、
•         我们哪里算什么管理者，顶多是个兵头将尾，和我们谈管理没用、、、
•         工头式管理、分包式管理越来越不管用了，该怎么办呢？！
•         我又无权给大家多发奖金，怎样才能让他们主动积极地工作？！
•         如何使目标设定，既科学又能让员工接受？
•         要求员工？我说了，可是没用。
•         领导一会儿一变，在他下面做事难呀！
•         部门之间相互扯皮，办点事难呀！
•         我的下属一人一个样，该怎样督导呀？！
•         员工虽然也希望企业越办越好，但责任意识、职业化精神太差。带队伍难呀！
•         “我说得已经很清楚，他们还是不能按质按量完成工作、、、”
•         “辅导？不就是告诉他们正确做法，实在不行，我就亲自出马。只有这样我心里才踏实，有什么不对吗？”
•         “我们这个行业，让员工持久地充满激情的工作，除非改变体系，我能做什么？”
•         绩效管理？不就是算个分，还有什么用？
•         管理培训听起来好玩，做起来就不是那么回事了。有学以致用的方法吗？

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，企业的所有生产活动最终都要落实到班组。班组长是生产直接组织和参加者，班组长既应是业务多面手，更是管理人员。 班组长是企业战略落地的关键，管理界称之为：“战略执行层”。现实中管理者承担着“兵头将尾”的角色。如何发挥这一头一位的作用，在组织业绩压力越来越大及员工自我意识不断增强今天，更好地完成绩效目标同时更好地实现自我职业生涯的发展？ 本课程定位在班组长特殊的角色，在我们职责及可控制的范围内，围绕如何成为一名优秀的班组长，以员工敬业的原因为视角，全面诠释：        班组长如何从专业到管理转换角色        班组长如何科学合理向员工提出要求        班组长如何保障员工做对做好        班组长如何“不花钱”地激励员工        班组长如何处理好上下左右人际关系，构建高绩效的团队文化。 通过本课程的学习，希望能帮助基层管理者在系统思考中，将方法和工具用于实战中，以提升组织和个人的绩效。

培训对象

•         运营型组织的班组长
•         从业务转型的新任管理者

 

课程纲要：

前言——班组长要做2件有意义的事

•  第一件事：感动客户——不要大意，客户正离你而去

        企业不挣钱就是在犯罪，经理人不能帮企业赚钱就是罪犯。

        如果你肯走近客户，会惊讶地发现——客户正离你而去！

        亲爱的、至高无上的客户呀，你到底要什么？

        把握赢得客户关键时刻，即员工该怎么对客户，让客户从满意到忠诚。

• 第二件事：感动员工——把员工当成内部客户看待，否则他们会离你而去。

        “能干的拼命要走，这不能干的都挖空心思地想留下……” —— 不要抱怨，请把员工当客户看待

        人才就像刁蛮而有钱的客户，想挣钱就不能骂客户，想做好经理就请停止抱怨！

        好员工走了，好客户也就走了。记住，是才三分怪！

        什么是真正的好员工？

        留住人才的5“手”   

• “你的脑门长在哪？！”  ——管理者要把握影响员工的3把钥匙

        经典的摸脑门的游戏

        员工自身的素质是影响工作表现的首要因素

        管理者的言行影响员工的表现，管理的基础是以身作则

        好的环境让坏人变好，坏的环境让好人变坏。这就是文化的力量。

• “咱要拿自己不当干部，那就没人拿咱当干部了！”  ——管理者，你的行为影响着我的敬业度

        领导风格和工作内容是影响员工愉快工作的主要因素

        纯做管理，自己不做具体工作是幻想，至少对班组长是幻想。

 

第一项修炼——角色定位  管好别人的前提是管好自己

• “做不到的事你别说，说过的事坚决要做！”  ——构建信任就是说话算数

        几乎所有的人际危机都源于一个基本环节的松动——信任。

        构建信任的三个层面

        员工信任是高绩效工作的基础

        谨慎地承诺，快速地行动，超值地兑现是构建信任的保证

        很少有人会怀疑小孩，简单点吧！如果做不到，就把自己“包装”得天真点吧。

• “发现多了一颗螺丝帽，是不能马虎的。”  ——责任的表现是高自控

        责任就是关注细节

        责任感取决于归因的方向

        使命感点燃责任

• “如果努力，我们可以；如果不努力，一点可以都没有” ——让激情点亮不如意

        一个无法让自己热情之火燃烧的人，无法感染别人！

        激情的大燃料——眼光、胸怀、实力

        用左手温暖右手

       今天好未必明天好，今天不好也许明天会更好 

• “一家公司做了19年，然后为上市做了8年的准备，经过了这么多艰难以后的话，此时此刻我觉得还是非常的平静。” ——坚持就是胜利

        再坚持一下！再坚持一下！！

        在无望中看到希望

• “别告诉我这是不可能！”  ——意志力就是突破不可能

        突破“不可能”，体现意志力！

        意志力，经理人的必备素质

       别说这是不可能的

• “要油料、画地图、踩油门、看仪表” ——管理就是开车 

        做好向上的管理——要油料

        明确目标制定计划——画地图

        为员工加油——踩油门

        观察有效指标——看仪表

第二项修炼——提出要求  向员工提出3个关键要求

• 干活就要由个干活的样子——向员工提出职业化要求

        60分——服从命令做事专注

        80分——坚定信念百折不挠

        100分——讲求方法 积极心态

• 清楚地告诉员工目标和具体职责

        目标、职责与关键行为

        胜任素质的含义

        关键行为法

• 使员工认同要求的道理

        让后进员工认同目标

        使用“自我发展法”让员工认同目标

        使用内部标杆法让员工认同目标

        老农分土地的思考

 

第三项修炼——工作辅导  4个必须掌握的辅导工具

• 教会员工如何工作

        一对一教会员工掌握技能

        SPSAR法辅导员工

•  及时有效地赞赏员工

        日常工作中赞赏的7个原则

        如何利用绩效反馈激发老黄牛型员工

• 及时有效地批评员工

        日常工作中批评的7个原则

        如何利用绩效反馈指出性格青年型员工的不足

        如何利用绩效反馈协助常有理型员工制定绩效改进计划

• 关心员工的个人问题

        私下面谈

        鼓励员工去说话

        帮助员工梳理分析现状

        鼓励员工自己作出决定

 

第四项修炼——“不花钱”的激励  让员工高效愉悦工作的法宝

• “你担当不起，更没有人担当得起！”  ——聪明管理者明白因人而异的激励

        不能“一视同仁”

        如何对待不同类型的员工

        中国式管理的密码

        组织中的四种人才

        不同阶段人才危机

        针对不同类型员工适宜的领导风格

• “检测你管理水平，只需要12道题”  ——员工的敬业是管理者最大的责任

        用Q12去测验

        Q12的阶梯型

        满足员工的基本需求

        对于员工管理层要给予支持

        塑造积极向上的团队

        使员工和企业共同成长

• 善用心理学的技巧

 

第五项修炼——健康人际 高效团队

 

• “给他们希望” ——人际能力是中层经理的首要能力

        把握好我们的核心能力——人际能力

        妥当的有说服力的沟通能力

        发现特殊人才

• “积极上进就能获得晋升吗？”  ——向上管理：认可比能力更重要

        我们的发展前程在很大程度上掌握在上级手中

        对上级意图的领悟能力

        对上级工作的执行能力

• “特别是当任务混蛋时，我们越要执行。”  ——向下管理：化解下属抱怨的原则

        处理员工的抱怨是我们的日常工作

        聆听下属

        积极正面

        坚持工作原则

• “为什么我总是和同事的意见不和？”  ——横向管理：学会从“不”到“是”地说服

        与同级之间的协调

        面对人情的压力

        面对其他部门的指责

• “你们会像赢家一样打球，像赢家一样生活” ——团队建设拨乱反正4部曲

        第一步 获得承诺

        第二步：共荣共辱

        第三步：消除浮躁

        第四步：激发潜能

• “要是把咱俩的性格均匀一下，那就能干大事”  ——没有完美的个人，只有完美的团队

        人无完人，但团队却可以是完美

        了解自己以及他人的个性

        管理者和员工之间的互补

 

培训时限

        四天或五天

 

培训方法

        培训师主讲、辅以录像、练习、案例分析

 

参训人数

        20-30人

 

培训资料

        课程由胡斌先生开发,讲义及辅助资料由其合作的管理顾问公司设计和制作。

        培训师有权视课堂实际情况就培训内容作适当调整。