世间万物有阴必有阳，互济则和谐共生，相争则此消彼长。曾几何时，日本的家电产品横扫全球，三大巨头松下、索尼和夏普，再加上三洋，可谓当时先进生产力的代表。索尼公司总裁盛田昭夫写的《日本可以说不》显示出日本企业家的自信或自傲。但很快，1990年以后，日本经济陷入停滞，开始“失去的20年”。现加上中国、韩国家电企业的迅速崛起，日本家电当年雄心勃勃、攻城掠地的情景已经不复存在。随着世界经济全球化，相伴而生的技术无国界化，再加上网络的发展，电子通讯产品竞争十分激烈，但擅长电子产品的日本却未能赶上这班车。

家电代有才人出，各领风骚数十年。倘若松下幸之助再世，目睹今天的局面，也不禁会潸然泪下。

岩谷英昭，23岁进入松下电器公司，曾负责国外营销业务40余年，历任美国松下电器公司总裁和董事长，由他写的《松下幸之助在哭泣》得以让我们从松下电器公司的角度观察并分析日本最具代表性的家电产业。本书分两部分，一部分是分析失败的原因，乃号脉，二部分是提出自己的解决办法，乃是开方。虽然作者分析得有点让读者思绪纷杂，但从一个把一生的大部分时间献给松下，对松下感情深厚的人嘴里说出来的话，要远比一个站在门外旁观的人更有体会，更有深意，更需引起人们的注意。

    事出皆有因，因则分内外。由于韩国、中国企业的崛起，家电产品竞争加剧。从现在的家电品牌不难看出，韩国的三星、LG在与日本竞争高端市场，而中国的海尔、创维、康佳、TCL、长虹等利用成本优势几乎囊括了中低端市场，同时还在积极地参与中高端市场的竞争。结果，日本家电企业在高、中、低端市场全面失守，原先的高质量已经被数码技术的进步将差距缩小得几乎微乎其微，产品质量不再是吸引消费者的唯一因素；因为其他制造企业在水平分工和廉价劳动力的利用，产品价格的竞争也失去了优势；产品销售渠道也由小型零售商店向厂家直销、网购、大型连锁平价量贩店等方式转变，而日本家电企业仍然是打品牌，走直销的路子，囿于日本国内市场；在将电视机、录像机等硬件与电影、音乐等软件相结合的多元化战略投资上铩羽而归；在创新方面，日本家电企业死守传统，不能提倡和践行独具魅力的崭新设计理念，在美国苹果公司独树一帜地推出iPod、iPhone和iPad之后，成了压死骆驼的最后一根稻草，从此全面陷入困境。

当然，作者还提到了宏观经济环境因素，比如全球经济低迷、日元汇率的升值，导致日本家电出口的下降；还有不可抗力的因素，比如日本大地震、泰国的洪水等。

作为松下的销售人员，当看到松下的家电风靡全球时一定感到骄傲吧，但现在，作者所到之处，看到的是松下等企业的技术人才在为其他国家的家电企业出谋划策，开拓创新，不但提升了对手企业的技术实力和产品开发能力，也注入了日本企业秉持的重视质量和甘于奉献等文化，深感痛心。

岩谷英昭的签名

（英文名　Don Iwatani）

(日本名读作Iwatani Hideaki)

企业之间的竞争在于产品，而产品背后的则永远是创新的人。岩谷英昭认为，重振日本家电业的第一笺处方就是“向以人才为本的经营转型”。从企业方面看，建立公平、公正的奖惩机制，创造一个让优秀人才趋之若鹜，以企业为家的稳定工作环境，并且尽量不要裁员，在万不得已需要裁员时，也要采取措施留住优秀人才。从宏观角度看，作者认为，与其为确保民众养老金的问题绞尽脑汁，不如创造一个让有余力的人可以始终活跃在工作岗位的社会环境。说到底，这种做法传统意味深厚，方子有点老了，感觉是年功序列、终身雇用等制度的翻版，对因激烈竞争而身体虚弱的日本家电企业来说，似乎远水解不了近渴。

但是，人才流失既是果，也是因。一来是其他国家的企业高薪聘请，二来日本企业裁员，又让一部分人另谋高就。松下幸之助曾经说过：“松下首先是一家培养人才的公司，其次才是一家生产电器产品的公司。”这种造物先造人的理念没有得到传承。面对数码技术的突飞猛进，日本家电企业没有制定适应这一市场变化的经营和技术人才的战略，以至于在家电业商务模式出现转型时，无法从原先仅经营硬件产品转变成提供包括硬件产品和相应互联网服务在内的软硬结合的综合服务模式。再加上为了不让技术秘密泄露到外国竞争对手手中，拘泥于垂直整合的经营模式和国产化，固步自封，导致经营恶化，继而不得不裁员，终身雇用制土崩瓦解，反而使得技术和经验被竞争对手掌握。而人才的流失造成了竞争对手的壮大，并且让剩下的员工丧失对企业的信任，加重流失，从而形成了恶性循环。到是真应了松下幸之助说的那句话：“得不到人才，即使公司的历史和传统再辉煌，也将渐渐衰败。”

从技术上讲，日本家电企业是可以生产出iPhone、iPod这样的产品的。正是因为缺乏人才，它们没能预测到全球经营模式应随数码电器的变化而变化，没能预测到网络和家电相互融合的泛在网络时代趋势。当苹果公司致力于iTunes Store的强化及创建其独特的泛在网络之时，日本的家电厂商正忙着抢占电视、数码相机、数码录像机等市场，并热衷于对消费者并无多大意义的规格之争。

松下幸之助有理由哭泣，因为松下电器产品再也没有吸引人的亮点了；

松下幸之助有理由哭泣，因为他说过的话没在日本企业继续贯彻落实，而是在竞争对手企业里开花结果了；

松下幸之助有理由哭泣，因为乔布斯这样的人才不是哪家企业能够培训出来的，也不是国家进行教育改革就能培育出来的，他需要的是适合成长的制度环境和文化土壤，但无论怎样落实“造物先造人”，都无法复制出乔帮主二世，想到这里，松下幸之助未免会更加痛哭不已吧。

一个没有钱上完大学的人，凭借“从常识和知识中解放出来的单纯灵感”开发出的苹果产品，让全世界为之着迷。乔帮主是可遇不可求的。不管你为拯救企业开出什么处方，他都是那个药引子。

中国的家电企业也不会长期高奏凯歌，中国的其他企业也是如此，因为这是产业规律使然。我们是培养只会死记硬背高分低能的高考优胜者，又红又专的盲信盲从的革命接班人，既不红又不专的混世界的人，还是为比尔·盖茨、乔布斯或扎克伯格这样的人培育成长的环境？面对人才竞争，我们是未雨绸缪地现在哭泣，还是后悔不及地事后哭泣？或许这正是本书副标题“日本家电业衰落给我们的启示”寓意之所在吧。以人为鉴，可明得失，更可知兴替。

《现代企业文化》，2014年12月，有删节