1．为什么要进行工作分析？
　　为什么有人工作量很大，做也做不完？
　　为什么有人没活干，整天喝茶看报纸、上网、聊天、打游戏？
　　为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？
　　为什么会有工作没人去做，贻误战机？
　　为什么招聘的员工，会常常不符合要求？
　　为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
　　为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？
　　为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？
　　为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
　　为什么有的员工不知道自己该做些什么？
　　为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
　　因为：
　　我们并不了解每个人的工作量是多少？
　　我们并不了解到底需要多少工作人员？
　　我们并不了解如何有效地考核员工的工作？
　　我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？
　　我们并不了解员工的职业生涯？
　　我们并不了解员工到底需要什么？
　　2．什么是工作分析？
　　2.1工作分析定义
　　就是通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。
　　2.2工作分析重点（6W1H）
　　Who：谁来完成这项职务
　　What：这项职务具体做什么事情
　　When：职务时间的安排
　　Where：职务地点在哪里
　　Why：他为什么履行职务(职务的意义是什么)
　　for Who：他在为谁履行职务
　　How：他是如何履行职务
　　2.3工作分析的六个导向
　　任务导向分析－回答工作做什么；
　　行为导向分析－回答工作要如何做；
　　个人导向分析－回答任职条件是什么；
　　目标导向分析－回答工作绩效是什么；
　　条件导向分析－回答工作环境是什么；
　　责任导向分析－回答工作责任是什么。
　　3．工作分析相关术语
　　3.1要素：指工作活动中除单个动作外的最小划分单位。它可被用于描述单个动作。
　　举例：
　　操作工人拿起镊子。
　　财务人员使用计算工具。
　　要素处于较低层级的分析范围，一般只有在制造行业中为了制定操作工作的动作标准，工艺人员分析工人的动作，进行规范操作工作的程序时才会用到。
　　3.2任务：指为达到某一特定的目的而进行的一系列相关的活动或要素。
　　举例：
　　打字员为了将文件打成正规的文件，需要打开计算机、输入文字、调整版面布局、从打
　　印机中输出文件。
　　人力资源招聘专员为了完成招聘员工的任务，需要对组织中的招聘需求进行分析、明确岗位职责和岗位规范、发布招聘信息、收集和筛选应聘材料、组织选拔过程、录用合格人员。
　　任务的特点：
　　任务可细分出活动、活动程序、要素等更细微的单元。
　　各种任务有大有小，有难有易，所需时间长短不一。
　　当在组织中有足够量的任务需要一个人承担时，就产生了工作岗位。
　　3.3职责：指特定的工作岗位所负责承担的某类工作任务的集合。
　　举例：
　　招聘专员工作职责中包括“负责招聘工作”，其中可能包括如下内容：
　　j负责应届大学毕业生的招聘工作。
　　k根据公司需要，聘用离退休人员和资深人士作为固定时间或弹性时间的顾问等数类任务。
　　而1类任务又可分为：A，分析各部门对应届大学毕业生的需求，制定应届大学生招聘计划；B，组织实施应届大学毕业生招聘工作；C，办理应届大学毕业生接收工作等数项工作任务。
　　3.4工作
　　j指工作任务。如销售工作、行政工作、人事工作。
　　k指由一系列相互联系、职能类似或所需水平相似的任务所组成的工作岗位。一个工作对应一项职责或多项职责。
　　3.5职务：指组织中具有同等垂直位置的一组工作岗位的集合。如公司的生产部经理、质管部经理、设计部经理等。
　　3.6职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。职位与个人是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。
　　3.7职系、职组、职级、职等
　
　　所谓职位分类是指将所有的工作岗位(职位)，按其业务性质分为若干职组，职系(从横向上讲)；然后按责任的大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级，职等(从纵向上讲)，对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。
　　职系：(Series)指工作性质大体相似，但工作责任、难易程度不同的一系列职位。如：人力资源助理、人力资源专员、人力资源经理、人力资源总监就是一个职系。
　　职组：(Grou)若干工作性质相似的职系组成的集合。如小学教师、中学教师、大学教师就组成了教师这个职组。
　　职级：(Class) 指将工作内容，难易程度，责任大小，所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。
职等：(Grade)职级的归纳称为职等。同一职等的所有职位，不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。
　　4.工作分析的方法
　　工作分析的内容：
　　j该职位的基本资料
　　包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位
　　k该职位的本职工作
　　用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。
　　l该职位的直接工作责任
　　按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。
　　直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出10条左右。
　　m该职位的任职资格
　　说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。
　　n该职位的工作环境
　　工作地点、光线、卫生、危险性等等。
　　o其他内容
　　和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。
　　4.1传统的工作分析方法
　　1、观察法
　　2、访谈法
　　3、问卷法
　　4、现场工作日志法
　　5、关键事件法（CIT）
　　4.2量化的工作分析方法
　　6、职位分析问卷（osition analysis questionnaire,AQ）
　　7、职能性工作分析(Functional Job Analysis, FJA)
　　8、管理职位描述问卷调查法
　　(Management osition Descrition Questionnaire,MDQ)
　　4.3任务清单法
　　9、综合职位数据分析方法
　　（The Comrehensive Occuational Data Analysis rogram,CODA）
　　10、工作信息矩阵系统
　　（The Job Information Matrix System,JIMS）
　　5.工作分析的步骤
　　准备阶段
　　j明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；
　　k向有关人员宣传、解释；
　　l跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；
　　m按精简、高效的原则组成工作小组；
　　n确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；
　　o制定工作计划，确定工作的基本难度。
　　调查阶段
　　j编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；
　　k广泛收集有关资料、数据；
　　l对重点内容做重点、细致调查；
　　m要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。
　　分析阶段
　　j仔细审核收集到的信息；
　　k创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；
　　l归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
　　完成阶段
根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。
摘自:管理者
工作分析中常见的问题
工作分析是对工作一个全面的评价过程，它通过“收集、分析、整合”与工作相关的信息来说明工作的目的、内容、方法和技能要求。工作分析是组织规划与设计的基础，是企业“人力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、绩效管理、薪酬管理”等工作的依据。
　　但是，很多企业的工作分析往往流于形式，在书写工作说明书时为《说明书》而《说明书》。正确认识什么是工作分析，如何科学地做好工作分析，将为科学的人力资源管理体系建设打下坚实的基础。
　　工作分析可以分为六个阶段，现在，我结合自己的体验和大家谈谈每个阶段常见的问题、误区，并提供有效解决问题的办法。
　　准备阶段：
　　
　　问题一：目的不明确。我们在进行工作分析前常常没有明确工作分析的目的，没有很好地理解工作分析的价值，轻过程重结果，为工作分析而工作分析，从而使得人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。
　　问题二：工作小组成员或被分析的对象不稳定。在项目进行过程中，工作分析小组成员或岗位对象发生变换，在离开或换人时工作交接不清楚，导致工作必须从头开始。
　　问题三：宣传不到位。由于宣传不到位，员工不知道工作说明书的作用，有些员工误认为工作说明书编写就是要“定员、定编”，出现员工不理解、不配合、不执行的情况使工作说明书变成可有可无的摆设。
　　所以，在工作分析工作开始前我们要做好以下的工作：
　　明确工作分析的目的和意义。我们首要纠正的是明确工作分析目的，向员工宣传并与其达成共识：工作分析是为了使现有的工作内容和工作要求更加明确合理，以便制定切合实际的管理制度和管理机制，调动员工的积极性。同时通过工作分析这一过程能够有效帮助员工重新理解工作的价值和标准，能够帮助员工提高工作效能。
　　高层的支持和认可。在工作说明书编写之前，要和公司的高层领导充分讨论，正确定位工作说明书的编写的意义和价值，并取得领导对工作分析的理解、支持和认同。确保项目实施过程中，高层领导能率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变原来自由随意的管理风格。
　　加强工作分析小组的管理。我们在确定工作分析项目小组成员后，首先要对小组成员进行工作分析，明确各自的分工、流程、时间表和阶段成果，并要求每个成员在工作中保留过程文档。同时坚持每天开早会，反馈前天的工作成效和当天的工作计划。工作小组的负责人负责汇总小组成员每天的工作文档，以应对中途发生人员调换情况，保证工作分析工作的有条不紊和信息来源的一致性。同时，每周工作小组最好有个项目交流会，以保持成员间的信息和经验的共享，并不断调整工作分析的方式与方法。
　　争取各部门主管和员工的参与配合。员工的主动参与是工作分析的关键。在编写工作说明书时，各部门的主管以及员工是主体只有他们才最了解工作的实际情况。人力资源部的任务是为各部门提供工作说明书编写的技术，并充分做好编写的准备工作。
　　调查阶段：
　　问题-：信息来源不准确。在工作分析中，我们主要是通过员工面谈和问卷来获取相关信息，但员工常常对这项工作存在四个方面的问题。一是有抵触情绪，二是害怕说错会受到上级的责备，三是不清楚这项工作能为他带来什么，四是不知道什么该说什么不该说。于是在向工作访谈人员描述自己的工作内容和情况时，故意夸大其岗位的复杂程度、技术难度以及工作量从而使得我们获取的信息不客观、不准确、不全面。
　　问题二：收集信息的问卷针对性不够。由于访谈的问卷没有系统设计并缺乏针对性，常常使得收集的信息不能全面和客观反应真实的工作。
　　问题三：工作分析没有与企业业务流程优化以及岗位优化相结合。我们在实施工作分析之前没有对业务流程以及部门与岗位设置进行优化，在实施后才进行调整，导致工作说明书经常被调整和修订，不仅增加了工作量，还降低了工作说明书的权威性和信服力。
　　由此，在工作分析调查阶段我们应该做好以下的工作：
　
　　通过让员工正确认识工作分析的本质来解决信息正确问题。我们在工作分析开始之前有必要向员工解释清楚三个方面的内容：实施工作分析的原因和目的，工作分析小组成员组成，工作分析会对员工产生何种影响。只有解开员工心里的困惑，才有可能从员工那里获得更为可靠、全面的信息资料。
　　根据不同对象设计问卷。在访谈前，我们应该把要问的问题系统整理出来，并根据不同访谈对象采用不同的问题，比如说，不能把由主管回答的问题，去问普通员工。问卷的设计也要因人而异，针对不同层次，设计不同问卷形式和内容。
　　把业务流程规划和工作分析相结合。工作分析包含着三个层次的内容：一是对企业业务流程所涉及的各项工作的种类和属性进行分析，可称之为基于流程的工作分析。二是针对具体岗位的职责范围、工作内容、工作条件、权限安排以及任职者所应具备的知识技能素质和生理心理素质等因素所进行的分析，也就是通常意义上的工作分析，可称之为基于岗位的工作分析。三是对某一项具体工作的操作过程、步骤所进行的分析，这类分析是企业制定岗位操作规程的依据可称之为基于操作的工作分析。科学的面向流程管理的工作分析需要先对业务流程进行分析和优化，在此基础上进行部门和岗位的调整和优化，然后再进行岗位工作分析。
　　分析和编写阶段：
　　问题一：为编写而编写。我们往往过多的关注工作说明书的结果或形式，没有侧重于工作分析的过程，没有把工作说明书的重新编写工作作为企业现有工作的一次大盘点。工作分析的真正目的应该是规范工作流程、明确岗位职责与权限。
　　问题二：缺乏专业的技术或培训。由于缺乏工作说明书编写的专业技能，所以编写的工作说明书往往用语不够准确，描述不够规范。
　　在分析和编写阶段，我们应该做的是：
　　一、使用规范厨语。规范工作说明书的描述方式和用语关系到工作说明书的质量。标准的岗位职责描述格式应是“动词+宾语+结果”。动词的选择可参照岗位职责动词使用规范表；宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。
　　二、和咨询顾问合作。为了确保专业水平我们可以聘请专业的咨询顾问，咨询顾问更多的带给我们的是专业的方法、最佳实践的范例、以及旁观者的客观建议。显然，咨询顾问不熟悉企业的流程，不了解企业的实际情况。所以双方的有效配合是工作分析品质的关键。倾听和尊重对方的看法，更多的沟通，更深入的对一个问题的讨论，都是和咨询公司有效合作的基础。
　　试用和调整阶段：
　　问题一：在设计好工作说明书后直接投入使用。在编写好工作说明书后直接投入使用，在使用过程中发现与实际工作有很多不符的地方，结果业务部门以此为借口拒绝使用已编写好的工作说明书，并要求人力资源部重新编写。
　　问题二：当使用部门提出修改建议后，编写部门没有尽快进行修改。于是业务部门将工作说明书搁置一旁，所有的努力并没有带来应有的效果。所以工作分析设计好后要进行试用和调整：
　　一、根据试用情况调整工作说明书。工作说明书编写好后需要进行试用和调整，以检查信息收集的准确性、正确性、设计方案的适用性。如果使用部门在试用过程中提出他们的建议，编写小组要好好分析产生差异的原因。如果是编写小组的问题，应该及时调整。如果是业务部门认识上的误区，应该耐心加以说明，使双方达成共识。
　　二、保留调整的记录。特别要强调的是，所有的修改必需填写修改分析单，明晰导致误差的原因和避免重复出现误差的方法，这样可以保证工作分析工作能够持续进步。
　
　　正式运用阶段：
　　问题：工作说明书在实践中没有被有效应用。我们对工作说明书的功能、用途认识不深，没有把工作说明书当成一个很好的管理工具，在日常的管理过程中将其束之高阁。比如，招聘新员工时没有按照工作说明书的岗位要求和任职资格进行选人，没有根据工作说明书进行员工合格率调查，更谈不上有针对性的员工培训了。
　　制定工作分析和工作说明书的制度。解决这一问题的方法就是在编制工作说明书时，同时编制出工作分析的管理制度，包括：如何使用工作说明书、什么时候进行工作重新或修改、修改的流程是什么等，并定期检查各部门是否按制度执行。
　　持续改进阶段：
　　问题：没有把工作分析阶段性成果和最终成果及时反馈给员工。组织的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、部分原有职务的消逝，从而需要对工作分析进行重新调整，以适应变化。我们在工作分析时既没有向员工及时反馈阶段性成果，也没有在工作分析调整时向员工及时反馈调整的原因，从而加深了员工的抵触情绪，难以获取客观的信息，使得工份分析在实践中不能发挥其应有的作用。
　　定期评审工作说明书：工作说明书要定期进行评审，看看是否符合实际的工作变化。同时要让员工参与到工作分析的每个过程，一起探讨每个阶段的结果，共同分析原因，遇到需要调整时，也要员工加入到调整工作。只有亲身体验才能加强员工对工作分析的充分认识和认同，从而在实践中被有效实施。
　　以上列举的问题和建议也许能够帮助大家科学地开展工作分析这项人力资源管理的基础工作并最终确保人力资源管理体系的科学性。