——读杜绍基等《当校长遇见德鲁克》一书有感

校长这个职业很独特。绝大多数的校长都是从教学一线选拔出来的，那些在学科教学方面成绩优异的教师，各方都寄予厚望，被一步步地推送到校长的岗位上，期望他们在教育管理方面也像课堂教学那样有突出的表现。但学科专业和教育管理有着很大的差异，并不是每个优秀的教师都能胜任教育管理的职责的。《当校长遇见德鲁克》一书，从管理大师彼得·德鲁克的管理思想中汲取智慧，对校长应该在学校管理中扮演怎样的角色、该如何实施学校管理、该如何发挥人的潜质等进行了系统的阐述，对校长从经验管理走向科学管理有着重要的指导意义。

一、校长应具备的领导力

1954年，德鲁克提出一个具有划时代意义的概念——目标管理与自我控制，从而奠定了他管理大师的地位，被尊称为“现代管理学之父”。该概念的核心是：虽然组织里每个人所做的贡献各不相同，但他们的努力必须朝着同一个方向，他们的贡献必须结合成一个整体，所有贡献都必须为了一个共同的使命。

这一概念的重要贡献就是使知识工作者能够以自我控制的管理方式，取代专制支配式的管理。对于学校这样由知识工作者集聚的集体，管理的主要工作不应该是规范、约束、监督和控制，而应该是培养、授权和激励。唯有基于民主、开放、尊重、信任和授权的自我管理氛围，才能释放每个员工的潜能，实现学校的办学愿景。

冰山模型经常被大家所谈及，它通过分析冰山露出水面的小部分和隐藏在水下的大部分的实际情况，告诉人们要关注那些隐蔽着的、很难被直接观察到的事物所发挥的作用。校长的领导力就是如此，冰山暴露出来的那部分如权力、头衔、权威、学历、社会地位、魅力等，常被人们所关注和标记，以此来界定某校长的管理风格等，但隐藏在水面下的那部分，比如如何为人、如何成就他人、如何做贡献、如何传承等这些校长领导力的核心要素，则常常被人们所忽视。每位校长都需要开发自己冰山下的领导力，让自己有高尚的品格情操，清晰的价值观，明确的学校使命，熟悉下属的长处，善于释放每个人的潜能，有让人人都成为领导者的胸怀。

校长领导力的高下，从其所遵循的价值观就可以看出端倪来。校长自己要树立正确的价值观，守住管理的道德底线，“绝不明知其害而为之”。在此基础上，通过提炼、转化，提升学校的核心价值观，使之成为师生的共同追求和理想信念，以此确立学校的办学理念，来引领学生、教师和学校的发展。

让学校的教职员工都拥有相同的使命感，是校长领导力的重要体现。使命是应该刻在每个人心上的，是学校每位成员都要时刻牢记的理念。使命指明了方向，是学校做什么和不做什么的依据，是学校存在的目的和原因，是战略的本源。确保立德树人的根本任务的落实，为教师谋取更好的发展机会，提前预判教育变革的趋势主动应变，把学校办成示范和标杆校等，都是使命感的具体体现。

校长作为领导者，其主要的工作是识人和用人，用人所长，释放潜能。校长的领导力是关于如何做人，而不只是关于如何做事的。帮助教师取得成功，学校也就更能成功。校长要将教职员工的愿景提升到一个更高的境界；要花心思设计有意义、有挑战性的工作，让员工在工作中富有效率，通过工作体现自身的价值；要把大家的潜能发挥至极限。而要做到这些，校长就要谨慎使用自己的全力，要以自身的影响力来影响教师的积极性，让大家发自内心地追随你。

德鲁克说：“领导者是拥有追随者的人。没有追随者就没有领导者。”吉姆·柯林斯也说：“只有在人们有自由选择不追随你，但他们仍然选择以你为领导的时候，你才是真正意义上的领导者。”校长在学校推行各项政策需要拥有的土壤是：清晰的办学理念，和谐的学校文化，以及干群之间的彼此信任、畅顺沟通、团队精神等。

二、校长如何实施学校管理

今天的教育，正走向个性化的大众教育阶段，正逐渐呈现出如下几个鲜明的特点：一是以学生为中心，重视个性化发展和创造性，普及有利于全人发展的博雅教育；二是班级逐渐小规模，学习时间实现弹性化，根据学生的天性来组织教学；三是越多越重视个性化的教学，给学生创设更多参与式学习和项目式学习的时空。面对这样的教育新时代，学术能力和、专业技能不再是衡量教师专业水平的核心指标，而是底线要求，学校将更加注重教师工作中呈现出来的热情、精力充沛和持之以恒的职业精神。

在这样的背景下实施学校管理，校长必须对学校以及教师的特质有十分清晰的认识，并对“我们的学校应该是什么”这样关乎未来发展的问题进行认真的思考和回答。我们都知道，未来是不确定的，所以这样的问题的答案也不是显而易见的。意识到这一点的校长，自然就会明白教育必须回归初心，把为学生创造价值、把满足学生的需求作为学校办学的核心和抓手。

教师的教学需要反思，做到“一日三省吾身”，学校管理也要落实“经典五问”，让着历久弥新的管理智慧在学校的规划和日常管理中发挥更大的作用。这五个问题是：第一，我们的使命是什么？使命之所以重要，是因为他事关学校存在的意义和目的，它是战略规划的依据，是成果的评估检验标准。第二，我们的服务对象是谁？我们需要界定谁是首要服务对象，谁是支持性服务对象。是学生、教师、家长，还是社会组织。服务对象是随时间和环境变化的，服务对象是谁会影响我们的接触方式和推广策略。还要弄清楚谁是非服务对象，不至于因此浪费时间和资源。第三，我们的服务对象重视什么？高明的做法，是由学校主动创造和满足服务对象的潜在需求，为他们提供超出期望值的产品和服务。第四，我们追求的成果是什么？要把服务对象及其认定的价值与学校追求的具体成果对应起来。第五，我们的计划是什么？计划是围绕学校的使命展开的，有具体的行动方案，有周详的预算和实施的步骤，并准备好充分的资源。

在落实“经典五问”的基础上，校长要认真做好五个方面的工作：设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才（包括自己）。

德鲁克希望用自我控制的管理来代替被别人操控的管理，最大化人的价值。这正是目标管理的真义。目标管理是学校发展的客观需求，强调的是管理者的责任和奉献，是团队合作和共同目标。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，相反，是有了目标才能确定每个人的工作。所以，学校的使命和任务，必须转化为每个人的具体目标。个人目标是每位老师弄清楚学校的整体目标后甘愿承担的责任。校长要明确，设立目标的第一责任人是全体教职员工，自己不能越俎代庖。自我管理是人事上的革命。它要求教师都从首席执行官的角度思考问题和从事教育工作，展现出全新的面貌和做出史无前例的事情。

实施目标管理的第一步，是校长和全体教职员工有强烈的使命感。这个使命感必须足够大，大到能装下一群志同道合的人。这个使命感也必须立足现实，这样才能让人从使命中汲取力量。同时校长需要有完整的教育理念，要切实尊重团队中的每一个人。第二步，是校长要和团队成员共享目标，要花更多的时间让员工牢记对于学校而言什么才是最重要的。校长应该成为一名“首席解释官”，让办学的理念深入每位利益相关者的心中，实现“信念共享”。要积极推进校长和教职员工之间就学校发展重大问题的沟通和讨论，让其成为教师教师倾诉心声、凝聚共识、建设文化的过程，以便将学校的目标变成每位老师自己的目标，将学校的计划变为每位老师自己的计划。对话的能力，提问的能力，反馈的能力是校长的目标管理中要着重提升的三种能力。第三步，是自上而下地释放权力，让教师权责相宜，在承担相关责任的同时，也赋予他相应的职权，充分发挥教师的主观能动性。

三、人的管理是关键

在知识经济的社会里，学校承担的重要责任，是培养出15-20年之后真正能带领人类迈向未来的人才，也就是在快速变化的社会中能不断发展的人才。校长自己要明白，今天的学校，教师已经代替校舍、教材成为学校最大的资产，以校长为代表的管理团队，必须花时间跟老师们一起工作，想方设法提升他们工作的成效，让他们在工作中找到成就感和满足感，优化每位老师的生产力，这样才有可能落实学校的各项责任，把学校的愿景转化为现实。

德鲁克强调，要领导他人，必须从管理自我开始。因为管理他人的能力，从来不会也不曾超过自我管理的能力。德鲁克推荐的管理自己的方法之一，就是记录自己每天的工作时间，对自己的工作进行经常性的“体检”，从而了解自己在轻重缓急方面的安排是否得当，工作的重心把握的是否准确，时间的浪费是否得到了有效的控制。德鲁克说，“‘认识你自己’这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，‘认识你的时间’却是任何人只要肯做就能做到的，这是通往贡献和有效性之路。”校长要通过实践管理，明确处置要事的四个原则，尽量把重要的事情在变得紧急之前处理好，先处理重要而不紧急的事，让自己有机会在没有压力的情况下有更多思考和准备。

有效的激励，是校长实施学校管理的法宝之一。要理解激励，就必须从尊重人性出发。管理面对的是人性的善与恶，管理者要激发和释放人的善意和潜能，培育每个人的敬业精神，而不是总想着利用人性的弱点。教师最迫切的需求是激励他们行动的主要原因和动力。激励就是通过满足老师的个人需求，使他们自愿尽最大努力来实现学校的目标。麦肯锡顾问公司曾对经济和非经济激励进行调查，发现排在前三位的最有效的激励均为非经济激励方式，包括：来自直接上级的表扬和嘉许、来自领导的重视、以及领导项目或者任务小组的机会等，排在第四位的才是基于业绩的现金奖励等。

德鲁克总结的六条激励路径，很值得校长们学习和借鉴。一是理解老师是谁。管理者要花时间更有前途的知识专才在一起工作，了解他们，也让他们了解你；同时还要培养他们，倾听他们，质疑和鼓励他们。二是慎重安排职务。慎重、系统地安排老师到富有挑战性的岗位上，是激发老师干劲的先决条件。三次设定高绩效标准。校长要让老师们学会自我鞭策，最好的办法就是提升他们的使命感，或授权他们负责有挑战性的工作，把焦点放在更高的目标上。四是给老师提供工作所需的信息，让他们了解实际情况。要让老师知道自己所负责的工作，对学校、对团队成功具有哪方面的意义。五是培养老师拥有管理者的愿景。只有老师能站在管理者的角度看待学校，认为自己的工作绩效将影响学校的未来，他才会主动承担起追求最高绩效的责任。六是通过示范来激励。校长的以身作则很重要。

一所学校是如何管理人的，还可以通过学校在重大事情的决策上看出端倪。好的决策应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。校长的决策绝不是从一致同意中得来的。这是决策的第一条原则。

《当校长遇见德鲁克：冰山下的领导力》 [美]杜绍基、彭信之著，中国人民大学出版社2021年版。