一个木桶里能装多少水，取决于组成木桶的最短的那块板。这一“木桶理论”大家都非常熟悉，强调“补短板”的重要性。

补短板有两种方式：

一种是将着力点放在木桶的“短板”上，设法将这“短”的一块板加长，让其尽量达到和其他的板相同的长度，这样木桶的容量就上去了。一个教师，发现自己在某个方面的专业水平还有待提高，于是见缝插针地在这个方面进行学习和实践探索；一所学校，感到教师群体在某些领域的观念或者实践操作有待提升，专题组织教育教学研讨和培训……这些都是补“短”的具体举措。

另一种是将着力点放在木桶的“长板”上，设法让长板更长，然后将木桶倾斜，随着长板长度的增加以及倾斜度的调整，同样可以不断提升木桶的容量。在这方面，企业有很多优秀的案例：比如百事可乐，他们在中国的战略是把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌，保护好了品牌这块长板，就将企业做活了；再比如你今天喝到的青岛啤酒，都来自你附近方圆100公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。

两种方式哪种更好？这要看具体的情况。

如果你或者企业、部门有显而易见的“短板”，而且这个“短板”已经影响到自身的工作和生活，那就该及时将这样的“短板”补上。有些“短板”虽然存在，但还不至于影响整体的工作，或者你有另外的解决办法，那就不一定非要补上这块“短板”，将主要的精力放在如何增加“长板”方面，所产生的效益会更好。

罗恩·克拉克将学校中的教育工作者分成五种人，分别是司机、跑者、慢跑者、步行者和搭车者，毫无疑问，搭车者就是学校的一块“短板”。为了补上这块“短板”，罗恩曾经每天跟着其中的一个“搭车者”，和这位教师一起上课，帮助他提升教学质量。经过一点时间的努力之后，他发现这样的做法基本上没有多少价值，“搭车者”不仅对学校、对学生的成长缺乏责任感，而且对自己的专业发展也完全放弃。他发现，管理的策略应该改变，要从关注“搭车者”转向关注“跑者”，正是“跑者”带动着学校整体加速向前运行，要把“跑者”这块长板做得更长，让他们心情愉悦、跑得更快。

今天的世界和过去有了很大的不同。专业的细分让我们无法补齐所有的短板，互联网让企事业内外信息流通的速度，都让合作的成本变得越来越低。在这种情况下，当一项工作不能让你满意的时候，你找到合作者的机会越来越大、成本越来越小。与其非得要花精力治愈自己的某些“顽疾”，不如花同样的时间和精力，把自己的优势发挥出来。

长板和短板，需要辩证地看，灵活地去运用。