教师进修学院的常务副院长对教研员的工作提出要求，希望他们在组织教研活动和进行教学指导时，要做到“精准”，提升服务意识和指导的水平。我认为，“精准”的要求，不仅仅对教研员，对学校工作也是非常重要的。

如何做到“精准”？我认为首先要“准”，在“准”的基础上，再做到“精”，才能实现“精准”的目标。

教研员的主要任务是指导一线的教学，按理说对一线的情况应该是非常熟悉的，对各个学校教师的教学情况的把握应该是非常准确的，实际上是否如此？我看未必。

就拿听课来说。教研员要去听一位老师的课，在大多数的情况下，都会提前几天告诉这位老师，这位老师会为这节课做出精心的准备。教研员听了，认为课上的是不错的，但这并不一定代表该老师、该该备课组平时的水平。如果按照他们表演出来的课来评价学校的学科教学，就会出现“准”头的偏差。

就拿指导来说。教研员对教学的指导，常常将目光聚焦在一节课的若干教学环节设计的是否合理、教学方法的运用是否妥当、师生互动的情况是否丰富、教学效果是否明显等方面，太关注具体的教学过程，经常处于“只见树木，不见森林”的境况。反过来往往对一个阶段的教学计划、一个专题的教学设计等问题思考不多，指导力度不够。大的方向把握不准，具体实践中往往会“迷路”，在教学的过程中迷失自己的方向。

就拿资源共享来说。有的教研员在各个区县进行了一模考试之后，非常及时地给各个学校提供了若干套高三一模的试题，但往往缺乏对这些试题如何进行处理的具体意见和建议。不少的学校看到这么多新鲜的试题，就怕学生没有做过，将来高考的时候会吃亏，所以一套一套地让学生操练，加重了学生不少的负担。

上述的三种现象，因为没有做到“准”，所以容易导致教师教学上的低效甚至无效，也无从谈起“精”的问题了。

学校管理层（校长、分管教学的副校长、教导主任）身处校园之中，每天和学校的教师都有密切的接触，似乎应该比教研员更了解教师的教学状况，可实际上也未必。

有些学校的校长，常年被各种各样的行政事务所困，被各种各样的会议所累，根本无暇顾及教师的教学工作。偶尔深入课堂听一节课，也只是做为管理工作的一种点缀，听课的时候心思也不在课堂上。校长对教师教学状况的了解，主要来自副校长和中层干部对教师的评价，这样的评价如果不到位、不准确的话，校长就会出现用人上的偏差。

分管教学的副校长，常常将主要的精力放在年级组、教研组的管理上，也很难深入课堂，把握一线的教学现状。一些教学副校长是由于有较强的管理才能提拔上来的，在学科方面专业水平还欠火候，指导本学科的教学尚需下功夫，再去指导其他学科就更加困难。因此有些副校长就将相关的知情权、指导权交给了学校的教导处和教研组长，由他们来对教学情况进行把控。实际上他放弃的，就是课程的领导权。

学校的教导处，核心的工作应该是学校课程的建设、教师队伍的合理配置和使用，教学质量的监测和调控等等，但现在绝大多数教导处变成了事务处，把大部分的精力放在了事务的处理上，比如说学籍管理、分发书籍、考务管理……，真正在课程建设、教师队伍建设方面用功很少。每个学期都有考试、学生评价、教师测评等方面的大量数据，教导处常常就是将相关的数据统计出来，排出一个序来交给学校的校长，很少有人对这些数据进行更为细致的分析，从中发现教师在教学细节方面的优势和不足，为教师进一步的发展提供指导。很多数据变成了一种保存起来的无用的档案，等到评价教师的时候，大家都“跟着感觉走”。

只有准确把握教学的现状，分析出存在的问题，才有可能改进教学；在“准”的基础上再做到“精”，教学就会有大的改观，学校的面貌也会出现焕然一新的变化。