当企业管理者做了预算的一个差异分析并提出了相关的改善措施之后，在工作当中会出现的一个非常重要的问题——往往会导致企业和员工之间形成一个尖锐的对立。在把预算作为一种评估员工绩效的工具在进行使用的时候，企业管理者一定要知道员工是预算过程当中的一个关键的成功因素，预算执行的不当，很可能会使员工的积极性化会受挫。所以我们不要为了达到自身的预算目标，而做一些随意的短期调整，从而忽视了员工的一些想法。比如，企业可以通过减少像员工培训费的一些随意性的支出来提升自身的财务指标，但是这样做就会导致企业的员工缺乏能力的发展，甚至会使得员工工作的积极性受到进一步的影响。

所以，当我们把预算作为一个评估员工绩效表现的工具的时候，为了让员工和企业之间不会产生一些前文所述的尖锐的矛盾，笔者认为管理者就需要去妥善的处理人和预算之间的关系。因此笔者在这里有如下几个建议：

首先，企业的预算之所以叫全面预算，是因为某种意义上它就要使企业的员工可以共同参与到预算过程当中来，这样的做出来的预算会比由企业的高层领导强加给员工的预算更可能获得成果。所以在编辑预算的时候，我们就需要向企业的同事解释预算内容，告诉他们需要达到的一个目标以及将如何来执行，从而让同事进一步的了解预算编制的过程。通过让企业员工参与到预算的编制过程当中，进而让他们觉得编制预算是他们自己的事情，那么任何一个人都会对于自己的所提出的想法就会变得更加的有责任感。比如，在餐馆点菜的时候，我们经常用的一种点菜的方法就是：让每一个人都点一道自己喜欢吃的菜。不知道读者有没有一种体会，就是你对自己点的那道菜会更为上心、会更加注意这道菜受不受其他同事的欢迎。它的道理对企业的预算也是如此。

另外，在预算效果评估的时候，我们要及时的去认可企业员工所取的成绩。同样，对于企业的预算的目标没有完成的时候，我们也需要及时的进行自身的检讨。

最后，企业的预算的目标不能设定太高或者太低。我们必须在可能取得的目标和可以鼓舞员工的目标之间进行一个权衡。

总而言之，要使预算成为企业的部门的一个重要的管理工具，企业的部门经理就必须把自己从原先作为一个发号施令的角色转变成为一个教练一样的角色，使自己成为一个既是在组织内部的激励者，也是有效率并且善于协同企业同事进行团队运作的管理者。