目前房地产策划业务大约分三种类型：
一是战略咨询与宏观框架定位，集中于城市功能新区、城市重新定位、城市运营过程中的节点、战略支点、资源整合策略等几个方面。这已经纯粹过渡为一项综合的、高度集约与脑力化的劳动，非一般营销服务机构所能为。做得较为成功的当推王志纲工作室、TUT本日策略机构。
二是全国性营销全程服务，表现在风险介入、全面分担营销相关工作与费用、品牌输出。这类服务机构既有资金实力，又具有一定的品牌实力，并在全国建立了相当的资源网络，相当看得高望得远些，但存在：如何在瞬间认识一个城市的本质，这个制约因素。本人不认同能在两三个月认识清楚一个城市，所以跨区域进行涉及全面的营销服务，效果并不一定如意，其实，向本地比较有基础与资源的营销服务机构输出品牌与高端服务，走内外结合的道路，应该是不错的选择。象武汉的世界城，如果分项进行联合营销，效果肯定会高于现在的情况：至少在定位上应该更为精细。
三是本地营销商。一部分经过几年的发展具一定物质基础和品牌力，但因为长期扎根于一地，加之市场情况变化、宏观环境变化、管制力度加强等因素，未能显示出营销上的独到面。较多的是小型中介机构，靠关系以及深入一线拼销售管理与销售力，过得并不算愉快。
除上述外，广告商介入楼盘营销，开发商自销的也占一部分。这实际上是资源浪费。因为整合推广工作只是把客源带到现场，至于客源是否精确、购买力是否优质、销售方面对广告效果是否起到很好的支持，均存在问题。
基于此，本人认为：策划重心将向：成本企画管理、地块增殖型策划、全面客户资源整合与互动三个方面转移。
成本企画因为政府管制与调控变得重要起来。靠税负节约、费用降低、成本转嫁、低地租成本来获利的时代即将远去。那么，除原有的营销服务内容外，必须为开发项目提出全局性的成本企画案，并予以量化和条例化执行。
地块增殖型策划实际是过去所讲的胎教，但增加了后瞻性内容。以前的胎教仅限于产品企划。现在提升到地块增殖型策划的高度，内容扩大至：地租评估、地块预期开发能量评估、地块增殖途径及量化评价、投资可研、根据市场分析与客户预定位提出产品增殖途径与内容、项目品牌与服务价值评估。
全面客户资源整合与互动实质是要求营销服务机构走联合或规模连锁的道路。它有一个基本前提就是必须代理多个项目，并建立诸于万客会样的客源汇集组织，通过各种有效渠道不定期进行购买意向反馈调查，将现实项目与潜在项目营销在客源层次进行对接。
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