接着上一篇《运营商渠道未来发展方向（一） 》。

   上篇提到运营商渠道未来发展就是“五个化”：一体化、扁平化、差异化、整合化、信息化，且详细解释了一体化是怎么回事，现在接着讲讲其他扁平化和差异化的内涵。

   2、扁平化。扁平化是提升对渠道掌控力的必然趋势。

   渠道是运营商的拳头，拳头里既包括自有渠道也包括社会渠道，如果社会渠道不稳定，这个拳头也只能是个“软拳头”。要想提高对社会渠道的掌控——说得好听点是提升社会渠道的忠诚度，扁平化是付良药。

   现在很多运营商的社会渠道是占山为王，一个指定专营店下面还有好多的下线，层层“剥削”，再高的酬金被层层分解之后也所剩无几了；更可怕的是，大的指定专营店最后变成一个一个“山大王”，今天可以倒向“政府军”，明天就可以倒向“叛军”，因为他有这个实力。只有通过对这些渠道，不管是指定专营店还是小小的代理点，全部通过直管的模式，能直供就直供，全部由运营商管理起来，才能将主动权掌握在运营商自己手里。

   但要想实现直供直管，必须与一个东西结合起来——网格区域化。直供直管就意味着要投入大量的人力物力，要想依靠传统的县市公司把县市的所有渠道直管直供起来，是不可能完成的任务。

   所以必须把市区和县乡按照地理位置进行进一步片区划分（简单一点的，市区就按行政区域进行划分），每个片区设立一个区域营销中心，负责管理辖区内的营业厅和社会渠道，当然，区域营销中心也配备相应的资源，如人员、财务、管理权限等等，也就是“资源下沉、服务下沉、管理下沉”。并且这样做还有一个好处，避免之前全市“一刀切”的营销方式，营销活动更有针对性，营销资源利用率更高。

  

   3、差异化。差异化是实现渠道精细化运营的必经之路。

   在一体化中提到了，要想最大程度的发挥渠道的能力，必须实现基于各渠道特征的专业化运营，但仅此还远远不够。

   在实体渠道上，即使同是营业厅，还需进一步差异化经营，针对如全球通、动感地带、UP新势力这样目标客户特征明显的客户，营业厅建设应以品牌店为主，为目标客户提供更针对性的服务。甚至这些品牌店已经超出了营业厅的概念，融入目标客户所偏好的其他元素。这在海外已经有鲜活的例子，如韩国的SKT，在实体渠道的建设上就以品牌店为主，针对年龄层19-24的TTL客户，建设“TTL ZONE”互联网咖啡屋，为TTL用户提供免费上网、游戏、电影、音乐等服务；针对高端客户，建设leader club机场店，为这些高端客户提供高水准的体验和服务。

   当然，目前有些运营商已经在这条路上迈出了步子，或大或小，比如在营业厅，业务办理柜台按品牌进行划分，在学校周边开始建设动感地带品牌店。

   在社会渠道管理上，差异化同样是未来重要发展趋势。不管是直管直供还是区域化，都是从管理的角度进行直接的管控，但社会渠道与运营商之间毕竟是以经济效益为杠杆的，简单的说“跟你混有肉吃”社会渠道才会死心塌地的跟你运营商混。而现在在社会渠道合作上，运营商普遍存在的问题是什么？平均主义——不管你对我运营商有多大贡献，放同样的一个号，给的酬金一样多。

    要想从根本上提高社会渠道的忠诚度，就必须打破这种平均主义——根据社会渠道对运营商的价值，对社会渠道进行分层分级，等级越高的，倾注更多的资源，即使是放同样的一个号，给予的酬金也要比普通渠道高；相对连竞争对手产品也卖的渠道，给与专营渠道专门的专营酬金；此外，根据级别的不同，给予不同的酬金激励政策如卡号资源倾斜，设备进驻等等。

  

   未完待续……