（一）案例：“特殊合同评审”

 

    随着经济的发展，社会的进步，消费者的需求也日益多样化，这直接或间接导致了生产企业所面临的客户需求更加多元化，越来越多的行业和企业的运作模式变成“按订单生产式”。但是，未必所有的客户需求都是企业能够满足或者应该满足的，有一些需求需要经历一番复杂的过程才能判定是否该接下此定单。我们将这番复杂的过程称为“特殊合同评审”（有一些较易判定的称作“普通合同评审”，流程较“特殊合同评审”简便许多）。然而，这其中矛盾重重。下面请看一个实例。

A公司是一家大型机械制造企业，2006年销售收入达15亿元人民币。该企业的“特殊合同评审”流程如图1所示：

 

图1：A公司“特殊合同评审”流程图（改进前）

 

    整个流程的步骤如下：

    1．  客户提出要求，包括价格、产品规格、数量、结算方式等等；

    2．  销售部业务员整理客户要求，将信息提供给技术部；

    3．  技术部技术员判断公司技术水平能否达到客户的要求，如不能则将信息反馈给销售部，由后者与客户进行谈判；

    4．  销售部业务员将客户要求的信息提交给财务部；

    5．  财务部判断如果按客户要求进行生产，公司盈利状况如何，如利润率过低则将信息反馈给销售部，由后者与客户进行谈判；

    6．  销售部业务员与生产部协商交期；

    7．  生产部考虑公司目前的排单情况，判断能否满足客户对交期的要求，如不能则将信息反馈给销售部，由后者与客户进行谈判；

    8．  销售部经理判断，是否可以接受客户要求，签订合同，如不能判定则交公司销售副总经理判断；

    9．  公司销售副总经理进行判定；

    10． 销售部业务员与客户就合同细则进行磋商。

    就是这样一个在A公司每天都在发生、看起来并不复杂的流程，在实际的运转过程中却导致各个部门互相抱怨，特别是销售部与其他几个部门关系极为紧张。在生产经营周会上，销售部常被其他几个部门群起而攻之，销售部经理叫苦不迭，当然，技术部等其他几个部门的负责人同样是一肚子苦水。因为扯皮不断，所以A公司在接单上花费了过多的时间，效率低下，而且部门间合作很不愉快，隐藏着较大的风险。

    原因很简单：销售部倾向于签订更多的合同，因为对该部门的主要考核指标是承接合同额；而技术部、财务部、生产部则恰恰相反，这是因为倘若技术部放行了某项订单，则一旦公司的技术水平无法满足客户要求，则它将承担责任，所以它在接单方面的态度趋于保守，财务部和生产部同样持相对保守的态度。这样一来，矛盾便产生了。

 

（二）解决“特殊合同评审”问题的三种方法

 

    若要解决上述问题，提高公司的接单效率，降低因部门间配合不默契造成的风险，笔者认为有三种方法：

    方法一：回收技术部、财务部和生产部的决策权，它们只负责提供信息，由销售部集中决策。原因是只有销售部可能对最终的结果负全责，而且其占有的信息较另三个部门更复杂和多样化（详见2006年5月《中外管理》杂志笔者所著《权责不对等“病灶”：决策权分散》一文）。改进后的“特殊合同评审”流程参见图2。

 

图2：A公司“特殊合同评审”流程图（改进后）

    方法二：培养或寻找一位在销售、财务、技术、生产都有丰富经验的专家，授权其集中决策。

    A公司的同行业竞争对手中，有一家位于华中地区的上市公司B。B公司的“特殊合同评审”流程极为简单：

    1．  客户提出要求，包括价格、产品规格、数量、结算方式等等；

    2．  销售副总判定是否接受客户要求；

    3．  销售部业务员与客户就合同细则进行磋商。

    B公司的销售副总在行业内浸淫多年，曾在B公司多个部门工作，并长期领导销售部，对外部市场情况和企业内部资源能力极为了解。在A公司往往至少需要三四天时间才能做出的决策，B公司销售副总半天之内就可以完成。所以说，在“特殊合同评审”流程方面，B公司的效率比A公司高，决策风险也小于A公司（必须指出，个人决策模式下B公司也有销售副总个人离职或生病带来的风险，本文暂不讨论）。

    无独有偶。笔者曾听为福建沿海某制造业上市公司提供过咨询服务的同事介绍，该公司的“特殊合同评审”流程与B公司完全一样，也是由某老专家进行判定，不需要其他部门的过多介入。

 

    方法三：充分发掘进行“特殊合同评审”决策所需的全部信息。

    充分发掘销售部提供的结算方式、客户关系、产品结构、合同金额、销售战略等方面的信息，以及由技术部提供的技术水平信息、财务部提供的盈利状况信息、生产部提供的交期信息，将各种可能的情况一一罗列，然后集体商议出每种情况下的决策，并汇编成册。如果这项工作做得足够深入，在理想状态下，决策权赋予无论哪一个部门都是可以的。

 

（三）企业管理的“3+2”模型

图3：“3+2”模型示意图

 

    归纳一下可以发现，三种方法分别对应着三个关键词：权责（流程）、能力（人）、信息。下面我们进行进一步的引申。

    1． 所有的企业管理问题都可以从两个维度来看待，即效率和风险。企业管理者每天所做工作可以分为两大类：一是为了提高效率所做的工作，二是为了控制风险所做的工作。

    2． 在不考虑外生变量的情况下，为了提高效率和控制风险，可以从能力、信息和权责三个角度着手。

    我们可以建立一个“3+2”模型（参见图3），即用三个关键词来解决企业管理的两大基本问题。在效率、风险、能力、信息、权责等概念之间，有着错综复杂的关系，理清这些关系有助于我们加深对企业管理的认识。

    X．效率和风险的关系。

       提高效率和控制风险是企业管理的两大基本问题，但很多情况下这两者间的矛盾是不可调和的。例如，提高效率可以采取减少审批和审核环节、集权、减少审查的频率、减少审查的内容等方法，但这些方法往往对应着风险的增大。

    A．能力与效率、风险的关系。

       提高员工能力可以兼顾提高效率、控制风险两大目的，是企业管理的永恒主题。

    B．信息与效率、风险的关系。

       解决信息的问题包括两大方面的工作：一是解决信息不完善问题，即深入挖掘信息，例如解决产品质量难题、提高工艺精度、提高销售预测准确率和加强对市场价格波动的关注等；二是解决信息不对称问题，即使企业内部各主体，例如上下级间、“特殊合同评审”流程各参与部门间实现信息的共享。

       解决信息不完善和信息不对称也可以兼顾提高效率、控制风险两大目的，也是企业管理的永恒主题。

    C．权责与效率、风险的关系。

       企业管理中的“权力”包括建议权、提案权、审核权、审批权、决定权，预算内资金使用权，市场采购权、价格控制权、质量验收保管权等。“责任”是一个很虚的概念，显性化的“责任”包括“公司各项规章制度规定的奖惩措施、承担与某项工作相对应的绩效考核指标、接受更高级领导或其他机构的监督，定期汇报”（对责任的解读往往被人们忽略）。

       实现权责对等是提高效率和控制风险的基础。

       在效率低下和风险过高的情况下，可通过重新设置权责来解决这一问题，具体的方法有：

         n   调整流程。具体的方法有两种，一是重新分配权力，例如本文所介绍“特殊合同评审”一例中的方法一，将决策权集中至销售部，取消其余部门的决策权；二是进行组织结构调整。

         n   修正、增减相关主体的责任。包括修订奖惩措施、建立新的绩效考核指标、建立监督机制等方法，务必使企业内部各主体的每一项关键权力都能有有效的责任与之对应。

    1．I．能力与信息的关系。

       能力与信息是相辅相成的关系，能力强意味着占有的信息量大或信息复杂程度高，而反之亦成立。

    2．信息对权责的作用。

       在企业内部，哪一个部门占有的信息量越大越复杂，则该部门拥有事实上的权力。例如，近来比较流行的一个话题就是，企业的网管地位越来越重要，待遇越来越高，正是这一点的反映。

    Ⅱ．权责对信息的作用。

       常常会因为信息传递不畅而导致一些效率低下和风险过高的问题，若要解决这一问题，可以采取流程优化（权责重新设置）的方法，即赋予某些主体以知情权。

    3．权责对能力的作用。

       在员工能力不够的情况下，可以通过流程的优化来提高效率和控制风险。例如笔者亲历的河北某制造企业C的“编制生产计划流程”：第一，各部门将机台、仓储等各类信息提交至生产管理部；第二，生产管理部计划员排产，编制《生产通知单》；第三，生产管理部计划主管审核《生产通知单》，通过后下达至各生产单位。客观地讲，计划主管审核《生产通知单》并无必要，因为编制《生产通知单》是计划员最基本的工作，计划员在这方面应该相当熟练。但是C企业的计划员都是新人，能力不足，所以只要增加计划主管审核这一道环节。待计划员能力提升到一定的程度，审核环节也将随之取消。

       在员工能力不够的情况下，也可以通过流程的优化，例如给员工一定的权力，使其承担相应的责任，来为员工创造提升能力的机会。

    Ⅲ．能力对权责的作用。

       能力与权责存在一定的此消彼长的关系。如果某些员工能力较强的话，不排除会因此调整流程，重新设置权责。例如本文所介绍“特殊合同评审”一例中的方法二。

       企业内部流程的设计和权责的设置必须与企业员工的能力水平相适应（这一部分内容，详见2007年4月《今日工程机械》杂志笔者所著《透过斯密分工理论看定岗定编》一文）。

 

（四）“3+2模型”的方法

 

    理解了“3+2”模型，我们可以尝试着用它来解决企业管理的各种问题。步骤如下：首先判定，该问题的主要矛盾是提高效率还是控制风险？然后，选择性地采用能力、信息、权责等各类方法。表1中列举出了相关方法及特点。

 

表1：“3+2模型”解决企业管理问题的方法及特点

 

    从表1中我们可以得出如下结论：

    1． 方法7成本投入小、见效快，副作用相对较小，所以，在碰到问题时，我们应该优先考虑进行绩效指标、奖惩制度的优化（“如何在绩效管理和行政奖惩之间取舍”是一个很重要、很关键的问题，详见2007年1月《今日工程机械》杂志笔者所著《浅析行政奖惩与绩效管理一文》；“如何利用绩效管理进行全面的企业管理提升”，详见2006年8月《人力资本》杂志笔者所著《全员皆动抓绩效，HR不再孤单》一文）。

    2． 方法1和方法2可以最为彻底地解决各类问题，所以提升员工能力和挖掘信息是企业管理的常态。无论是否采用了其他的方法，这两种方法都可以同时使用（详见2007年5月《HR经理人》杂志笔者所著《对“是否下放决策权”的分析》一文）。

    3． 方法3投入小，适用范围广，副作用小，而且见效较快，也是解决企业问题时优先需要考虑的方法。实际上，无论是否面临着急需解决的现实问题，所有企业都应补上这一课。

    4． 方法4并非所有企业都适用，OA系统、ERP系统等的引入对企业自身的管理水平和员工能力素质都有相当的要求。而且实施过程漫长，难以用来解决眼前的问题。需要注意的是，方法4实际上是借助于先进的科技对方法3进行的延伸。

    5． 方法5往往牵涉到企业内部不止一个主体，且投入成本大，副作用大，所以需慎用。而且它往往伴随着方法7一并使用，形成组合拳。

    6． 在其他的方法都不能奏效，而且问题的后果一触即发、不得不改的时候，可以采用“猛药”——方法6。而实际上，使用方法6通常不是针对某一个具体的问题，而是在一定的程度上体现公司战略发展的需要。

    图4表明了在碰到企业管理问题时考虑使用这些方法的优先顺序。

图4：“3+2模型”方法优先顺序

 

（五）“3+2”模型应用的实例

 

    笔者认为，所有的企业管理问题都可以归结为效率和风险的问题，而在不考虑外生变量的情况下，所有的效率和风险问题都可以通过“3+2”模型能力、信息、权责等方法的组合来进行解决。下面看两个实例。

    实例一：半成品质量检验

    在一些生产制造企业中，质量检验部门的权力相当大，只要某件半成品被它认为不合格，它就不放行。因为对质量检验部门的主要考核指标是漏验率，所以它往往会秉持一种类似于“宁可错杀三千，不可漏网一个”的检验哲学，将大量本可通过的半成品挡在一边，结果是严重降低了效率，大大增加了成本。

    解决这一问题的方法有两种，首先是方法2。之所以出现质量检验部门标准过严的问题，根本原因是生产工艺水平不够先进，同时检测技术不过硬，或者说没有一个双方都能够接受的检测方法和标准，这使得生产单位和检验单位不能在同一个层面上进行交流，从而产生了扯皮的可能。因此，应加强攻关，尽量地提高加工和检测的精度，即深入挖掘信息，解决信息不完善。

    其次是方法5。将“决定半成品是否放行”的决策权赋予生产制造部门，质量检验部门回归信息提供者的角色，只需提供半产品检验后的参数，对提供信息的准确性负责。同时需采用方法7，对生产制造部门和质量检验部门的绩效指标做相应调整。

    方法2是一个努力的方向，难以在短期内取得较大突破。故实际操作往往是，确立一个参数的区间，在此区间内，质量检验部门有决策权，超出此区间，决策权归生产制造部门。可见，这实际上是综合运用了方法2、方法5和方法7。

    此外，在某些特殊情况下，或许可以考虑方法6，即将质量检验部门归入生产制造部门，由合并后的整体对产品质量负全责。

 

    实例二：外加工合同评审

 

表2：D公司外加工合同评审表

 

    D公司近年来业务发展良好，很多订单需要由外加工厂家生产。“是否可由某一厂家生产”由技术部与生产副总决定。外加工合同评审表参见表2。不难想象有这样的可能性：

    1．  生产副总对技术部充分放心，故审批时有所松懈；

    2．  技术部认为有经验丰富的生产副总做最后的把关，故填写意见时不够认真；

    3．  生产副总本想对外加工合同严格把关，但外加工厂家多达数十家，生产副总几乎都不了解；

    4．  ……

    这些可能性一旦变成现实将直接导致企业利益受损，也就是说外加工合同评审过程中蕴藏着较大的风险。解决这一问题可以采用方法2和方法3。具体来说：

    首先，技术部集中讨论，将判定“是否可由某一厂家生产”所需考虑的项目（例如厂家的注册资本、机械状况、过往加工情况，本批产品的规格等）一一列出，此即解决信息不完善；

    其次，将这些项目固化在外加工合同评审表中，条件成熟时甚至可以将可能的选项也列出，以方便生产副总进行决策，此即解决信息不对称。

    实例三：物资采购

    在一些企业有这样的情况：某类关键物资，使用频繁，但由于历史原因，却不是由物资使用部门申购，结果造成了浪费较大，效率低下与风险过高并存（有时物资积压严重，偶尔却又出现断货的情况），且无法界定责任究竟在使用部门还是在申购部门。

    问题的解决很简单，即采用方法7和方法5，具体的措施是：

    1．  由使用者负责申购，对使用者考核成本；

    2．  使用者不承担来料检测；

    3．  使用者不具有供应商选择决策权。

    当然，同时还需要采用方法2，对采购物资的检测进行深入研究，同时提高销售预测的准确性，以提高库存的周转效率。

 

（六）总结

 

    将“3+2”模型推广开来，可以发现，它实际上不只是针对企业管理，而是各类问题都可应用。写到这里，笔者想起了IBM前任CEO郭士纳的名言：

 

    “当我在回顾数十年的商旅生涯时，我认为，给我帮助最大的不是在商学院里学到的管理学理论知识，而是长期以来养成的思考问题的严谨逻辑和最基础的方法论。”

 

    笔者在几年的咨询经历中对此亦有所感悟。笔者总结的“3+2”模型并不神秘，也许也没有太多的技术含量，但是它提供了一种透析管理的平民视角，可以使我们摒弃一些表面浅象，直接考虑最本原的因素，用最简便的方法得出最有效的结论。

 

 

    注：文章原标题为“解决企业管理问题的通用工具：‘3+2’模型”，新标题为编辑所加。