一个企业老板一心想把公司做好，高薪请朋友做HR总监。之后，在朋友的努力下，招来了一批优秀的人才担任高管。人才到位之后，却没有人来控场。老板在面试这些人时，随口就说了一系列对方的权责，而且随口说的结果是职责交叉，譬如面对市场总监，说了一大推销售总监的要负责的事。完了之后，就有点乱。

朋友说自己很累，很难整。

我想其他那些新来的高管也可能很累，或许老板也累。

朋友说老板不累。

我说那可能是老板还没意识到。

老板没有意识到，搭班子容易，建班子难。只要愿意出钱，再加上自己还有点品牌，总可能招到一些人才，尤其是现在人才市场信息充分不对称的时候，但建班子却要难得多，这些班子要融合到一起，要能够认同企业文化、相互认同得一个过程，要能够配合默契更需要一个过程。

那当务之急是什么呢，我说了三件事：

一是做个分权手册，清晰界定权责。

二是做个目标计划管理体系，将公司的目标转化为日常要做的行动，为每个人具体履职建立一个沟通平台。

三是明确高薪对应的绩效目标。将谈判过程的非量化的东西量化清楚。