我们在企业里一谈到合理化建议，总是提给别人的。别人应该如何如何去做，会讲得一套一套的，但是很少有人把合理化提给自己。为什么呢？管理自己最难。一些员工，尤其是一些中小企业的员工，是很有意思的。老板管理本来就基础差，但喜欢听一些概念。于是这些员工非常之反感，总会以挑战者的身份出现。一旦以挑战者的身份出现，总会提太多的合理化建议。提了，就有可能得到老板的重用。一旦重用了，马上就会在制度上想说法。今天出台一个制度，谁迟到了扣五十，一百；明天出台一个制度，做事必须有执行力。再不行提议老板要把这个开了，那个撤了。到最后，自己不知不觉就到了别人挑战的位置了。有一个最有趣的事实的，那就是“管理制度都是约束别人的，不是约束自己的”。有些制度自己都根本不执行，或不愿执行，却要求别人执行，也是很有意思的。

 

近来也抽空看了黄仁宇的大历史之类的著作，补了补历史的课。在读的时候，趁机也想想管理，发现封建社会的一个最大特点就是法律只是一个工具，约束别人的工具。到了管理自己或自己势力集团的时候，就是用情感了。唐太宗用类似互有监督的体制来治国，“水能载舟，亦能覆舟”的道理，说到底也是一种自律行为而已。

 

当管理者不愿自律的或不由得不自律的时候，再复杂的管理制度或方法便仅仅成了约束别人的工具了。这时候，在自己没有想清楚的时候，便匆匆出台了一些非常复杂的管理工具或非常模糊的管理思想，然后再去抱怨下属没有“精细化”，也很有意思。

 

把复杂的管理留给管理者，给管理者以非常清晰的指令，让下属简单地执行就行了。

 

还是想起张瑞敏说的话，每天早上来怎样处理一大堆问题，不是什么紧急的、重要的，那是书本上的东西，而应该是找那些经常出现、经常请示的问题。问题已经请示过了，现在还请示，以前已经给过答案了，现在还请示，只能说明这里面有问题。问题可能就在于管理系统出现了问题。如果不是系统出了问题，那么怎样会一二再、再二三反复出现呢？

 

这个道理很好理解，但到了企业里却不好理解了。就象是开一个车，走了一会不走了，你修了一下好了，但走了一段又是老毛病了。你再修，又走了一段，又是老毛病，肯定是你没有找到车的真正毛病，也就是你修的方法不对。可到了企业里，却会声嘶力竭地大喊：“真是的，说过多少遍了，怎么还犯同样的错误”“我只要结果，不要过程”。如果修养不好的话，会气得说粗话，甚至直接开除了员工了事。

 

 

你不得不思考过程，你得思考过程中员工与员工、岗位与岗位、部门与部门之间的连接。你得思考事情从起点到你想要的结果中间要走多少步，那些地方最为关键。这就是流程。你想清楚了，员工才可能沿着你的思路去做，否则怎么过程呢？

 

要修理系统当然是很复杂的事情，但谁要你是管理者呢？

 

把复杂留给自己，把简单留给别人。

 

很久未奉献思维碎片，与朋友唠唠，还请多提意见。