近期参加过好几个企业的会议,都是相对民主的公司,也都是相对民主的会议。可是，发现谈着谈着，不知就谈到什么地方去了。有销售经理讲市场中的故事的，也有人力资源抱怨招聘难的事情，总之谈着谈着就把会议当成了朋友聊天了。

 

与某一位经理谈考核指标，会议安排的是一项一项地谈。先谈该指标客观数据，如销售收入；再谈本季度的工作计划完成情况，再谈下一季度的工作完成情况。这位经理一来，就说“老总，我把我的情况汇报一下”说完之后，我等着他说按事先约好的程序来谈。没想到，他先说了一句“这次这几个指标完成的整体情况还是不错的，还有一些问题，譬如上次山东那个客户，老总你也去过，马上要谈下来，可是还没有？”这样，老总急切地问到：“怎么回事？”话题就自然变了，以至于变到了山东人有的能喝有的不能喝。就这样，谈着谈着。到最后，老总总结一下：“你们还是抓紧，否则市场没有就完了”。就这样，本来是要谈考核呢，结果谈到了别的事情上。

 

无独有偶，有次我还是到这个企业去，正好又碰上了他们几个开会，这次谈的是市场问题。本来安排的是谈市场渠道的事情。这位经理又发言了，谈着谈着就由经销商激励的问题谈到了员工激励的问题上了。于是不客气地指出：“人力资源这方面做了大量工作，但是营销人员的激励还是要切合企业实际，关键是切合业务特点”。这样的发言，立即得到别人的附合。

 

这种会议在公司小的时候还可以理解，反正也就是那么点事，谈着谈着就成了头脑风暴会议了，但是公司规模大的时候，必然会出现一种在语言上形成的“相互推诿”。

 

这位老总向我抱怨员工执行力差，说“强调了好多次的事情了，结果还是执行不了”。那位销售经理也附合着说：“我们就是管理能力跟不上老总的思维”。

 

我开玩笑地讲：“用谈恋爱的口吻谈工作，当然不会有什么样的好的结果”。

 

工作就是工作，会议就是会议。我经常强调要用管理语言描述管理问题，反对那种用艺术性语言描述问题。管理语言讲求的是，基于事实的量化管理。基于事实，就是要针对某一特定事实发表自己的看法，量化是要用量化的语言或类似量化的处理方式来反映问题。譬如，我今年完成的任务多少，是否完成指标，完成了多少多少，原因是什么，行动计划是什么样的。

 

人的语言表达，我分为两个逻辑。一是事实逻辑，理工科背景的人总会这样，也就是人们常说的“一是一，二理二”；二是情感逻辑，沿着人的情绪意识流，让你的情感沿着他的思维流动。事实逻辑往往真实，情感逻辑往往感人。

 

作为会议，最基本的要有三点，一是会议有议题，二是会议有结果，三是会后有检查。议题就是议题，别的事放在一边讨论。事实上，据我观察，凡是喜欢跑题的人有百分之六十以上是逃避者。会议有结果，结果就是要基于事实的量化语言描述，做什么，谁来做，做到什么样的结果。会后有检查，就是有人跟跟踪。这实际上是要建立起一套会议报告体系。

 

别说这是小企业才有的事情。我在万人的企业高层会议上，眼看着会议就逃离了主题，也在拟上市的企业中看到过中层是如何用情感逻辑将议题巧妙转移的，也在小企业中看到过老板在酒桌上开工作会议的。

 

用管理语言描述管理问题，用管理思维管理问题，用管理手段解决管理问题。ECEC的王总还给加了一句，中层要学会“用管理工具检测管理问题”。