上周五,L部长打来电话讲这次培训的效果出奇的好,不但学员全都到齐,而且听课认真,测试结果也非常好。领导非常满意，学员们也满意，可以说是皆大欢喜。

 

L部长是一家大型集团的企业发展策划部的部长，该部门负责的一块业务是公司的IT化建设。去年公司花了一百多万与软件公司合作开发了项目管理软件，结果今年推广时却并不顺利。从整个建筑行业来看，他们公司上项目管理软件不算早，也不算晚，这也是一个趋势。经过技术分析，推广不顺利的原因并不是软件合不合适的问题，而是软件带来人们工作习惯的变化，有些阻力。

 

在以前公司推广办公系统时就遇到过这种阻力。当时大家习惯了用手写完东西之后，再由打字员输进电脑。所以，导入办公系统时，几乎一片反对声。后来，公司组织领导小组，一个部门一个部门去强行推广。到了现在，大家习惯了办公系统的高效率，反倒离不开了。遇到停电之类的事件，大家都会强烈地表示不满意。

 

由于看到过以前的办公系统推广的好处，对推广项目管理软件反对声音不大。大家都感到这东西肯定要好，但是都认为学习起来麻烦。对于变革，一旦形成了组织共同的抵触，推动起来就非常麻烦。L部长组织了来自各个项目的学员进行培训，本意是这些学员学完后再回到本项目上进行推进。可事实上，这些长期在外地项目的学员们，却自然将回来培训看成了一次回家探亲。三天的培训课，只来了一天或半天，或者干脆不来。来的人，也是随着兴致，想听就听，不想听就不听。许多长期在外地不见面的同事，聊着聊着就把上课给耽误了。这样的效果根本别提，让他们学完后回去再普及了。

 

对于这种情况，L部长非常着急。他在三个方面进行了努力，一是去找领导。领导非常支持他，也在大会小会上进行过多次的要求，但是领导也认为项目上的人太苦，不必过于计较；二是直接与各个部门和项目经理去谈，谈的结果是，对方要么表面上同意，真对自己下属批评几句，要么根本不理L部门这一茬。级别相同，谁理谁呀。L部长为此没少得罪人。第三个方面对课堂要求严格一点。要求自已的下属讲课一定要生动，要求学员认真听。自已下属心里委曲也得听他讲。但学员们就不是这样了，只是听听他说说，也不是由他管，并没有几个人当回事。

 

其实，这种现象在这个有着五十年历史的大型企业并不鲜见。培训常常有一个非常美好的愿望，但是结果却非常不如意。

 

我那时正好在这个企业做另一个与培训无关的管理咨询项目，与L部长处的关系很好，对他的敬业也非常认同，也理解他的难处。虽然与我咨询的内容无关，但既然遇到难题了，就一起想想办法。我在咨询之中，坚持的过程咨询概念，方案体现的价值只是其中一部分，重要的是过程中引入管理思维。

 

培训的出发点应该是培训需求评估,这包括从组织战略到年度计划的分析以培训对象的需要求评估几个方面,在清楚培训需求之后,还需要对培训流程进行设计,对课程\讲师\效果评估等方面进行管理.

 

我们经过共同分析，认为在假定软件推广这件事本身没有错的情况下，推广不利的原因主要原因是没有认识到软件推广本身是一场组织变革，是变革就要符合变革的规律。那么组织变革，有前期的观念解冻的过程，中期的观念导入，后期的观念形成的过程，在每一步都需要认真精心策划。之所以推广不利，主要在于没有根据组织变革的规律来推动。具体来说，或者简单地说，有三个方面做的不到位：一是领导支持不力，任何组织变革没有领导支持是不可能成功的；二是培训需求把握不足，没有能够充分找到学员需求的突破口；三是培训组织不足，仅仅把培训当成了讲课，没有根据成人学员的特点；四是培训后续推动不足。

 

对于这些原因，L部长非常认同，但是可能和正在读本博客的您一样，会问一句“你说，该怎么办？”是的，L部长也这样商量着问。接着，我们经过分析认识到三个问题：一是组织需要达成目标，也就是软件必须推广；二是成人学员讲求实操性，同时讲求组织荣誉，也就是好面子；三是培训不能当做讲课，要有层次性的推广，培训要有考试，考试也要分层次性；四是培训不是一次，而是持续的过程，包括集中培训，项目自培训等层次。

 

最后，我们形成了以下的解决方案：

一、构建一个培训机制，要领导支持培训机制，而不是直接批评或表扬某个人或某个单位。以往总是要求领导支持，但是不会争取领导支持。

二、多层次的培训体系。大体分为三个层级，两个方面。一是公司级各单位信息员的培训，二是各单位级必选培训，由各单位信息员接受公司培训后回各单位培训；三是员工自学培训。两上方面包括理论和实际两个方面。

三、形成各层次的质量保证体系。为此设计一些表格，要求对培训进行统计。譬如，公司级对培训内容重新规划，在培训技能的同时，对信息员回各单位如何组织培训进行培训。为保证各单位自行培训的质量，培训前必须填写培训计划，信息员并培训课件交公司审核，培训中的规范纪录，模块学分化管理等，公司组织人士抽查或巡查等。

四、考核体系。按相关责任主体的责任进行考核，并设计相应的考核方法和程序，形成整个培训过程中的各单位的总分，在公司网站上公布。譬如，对公司级信息员培训结果进行考试，考试结果代表各自所在的单位排名，在公司网站上公布。对于不及格的，进行重修。考试分为笔试、机考两个部分，考评分数经考试成绩和平时成绩两个方面加权平均。各级单位自已组织的培训，主要包括抽查单位考试、抽查个人考试和培训组织评分几个方面。培训组织评分主要是对统计表格的内容进行评分，表格设计较为复杂，使得做假成本非常高。

五、宣传体系。公司网站建立简报、电视台、报社等全方面宣传。

六、激励体系。不合格的单位，与单位负责人的年终考核结合。

 

那段时间，我正在组织写管理制度，更个人都成制度了，就顺便和L部长一道花了一个小时将这些想法写成了简单的几页制度。他们领导看了制度之后，感到新颖，同意一试。

 

实施中发现，事情比想象的要简单得多。人们并不是不愿学习新东西，而是缺乏一个新的机制打破组织思维的习惯。一是给了领导一个具体支持的事项，领导也可以在各种场合对培训的重点进行宣传，如强调考核结果在公司网站在宣布，强调培训内容以实操为主等等。当领导有了具体可支持的事项时，支持就显得有力了。二是给学员们一个共同学习的信号，吸引着学员心态的变化。信息员从外地回来参加培训，由于感到能学到新东西，其他学员也会认真学习，便也愿意学习。以往是，感到学不到东西，其他学员也不愿学习，便也不愿意学习了。三是给培训组织者一个推动的规则，大家感到推动有章可循，推动起来也非常得力了．关键还有一点，要考试，考试结果上网就不好玩了．有计划，没组织；有目标，没考核，这些常见的问题也因此得以避免．

 

顺便说一句，最初设计中我提出过要对考试结果强行排序，后百分之五必须重修，没有被采纳．Ｌ部长担心，这样力度太大，太＂狠＂了．后来他们改成了，考试不及格的建议不给报销差费，本地的建议当月奖金结合．我上网看了他们公布的成绩，没有不及格的，但最高分和最低分差距还是很大，排序在末位的单位和个人也清清楚楚地写在网上．我当时讲，要排在末位的单位的负责人点名批评，要对排在前几位的表扬，也没有采纳．但是，各个单位这么清楚地排名，也是对企业的一大冲击．．我问Ｌ部长，有人骂这样太狠了吗，他说没有骂，大家都说培训就是要有培训的样子，这样挺好，但我估计排在末位的人不会这样想吧．据说，该企业以后处级以上培训也将采纳类似方法，我想那才叫狠呢．

 

（说明：本文只是针对该企业的思维碎片，是我长期推广的＂向管理要执行力＂理论的一个小的实际案例，不一定适合您所在的企业，仅供参考．若有管理方面的实际问题，欢迎留言，我们共同探讨）