随着企业变革的深入，绩效管理越来越得到了人们的认同。从国资委对央企的考核，到央企给地方子公司的指标，从公司形为的评价到员工工作绩效的评价，尽可能数量化的指标考核越来越得到了人们的认同。然而，当这种来自于西方科学的绩效管理方法在普及的时候，人们却容易忽视自己企业的传统。

每个企业都有自己的传统，有自己传统的优劣好恶的评价标准，现在的绩效管理方法不一定能够体现这种标准。现代的绩效管理方法，一般遵守所谓的SMART原则，更多的体现结果导向。没有结果就没有一切，而且业绩是成功与否的重要标志。流行的考核方法，也就是KPI和GS，也有业绩、态度和能力，或者其他基于工作结果或工作计划的绩效管理方法。任何绩效管理方法，都企图量化地表达客体为达到目标而做出的努力。通过绩效管理方法，我们总会对公司和员工的绩效以评价，属于优秀或者良好，属于及格或不及格。但是，绩效考核评价出来的优秀并不必然与企业传统的标准相重合。

我曾经走访过一些企业,在谈到优秀中层干部的标准时,几乎无一例外的将干部的德放在首位,如"不溜须拍马","干实事,不要光说不练"。我没有足够的样本去推测中国企业的整体现状，但是绩效考核出来的“优秀”的确与人们心目中的“优秀”有很大的差距。在缺乏统一标准时,一个人眼中的"光说不练"可能就是另一个人眼中的"沟通能力强".一个眼中的"踏实能干"可能就是另一个人眼中的"缺乏开放思维".在对绩效管理的科学性提出要求时,实际上也对绩效考核的适应性和牵引性提出了要求。

绩效管理应该与企业传统相适应。一个企业有一个企业的传统，（我们固切不论这个传统的优劣，实际上也无法评出优劣），绩效管理的导向如果与这个传统偏差过多，可能会起到相反作用。某企业是一个传统的国企改制后的有限公司，改制后公司为了把握市场，考核中体现了对市场的重视，后来也兑现了考核结果，这引起了企业里技术人员强烈的不满，这种不满意直接导致第二年对市场支持不力，结果那个市场部经理一气之下另谋高就。

绩效管理也应该能够促进企业传统的变革。传统的变革，不可能自发的进行，必然要有一个推动。推动不可能是开开会，说一说就变了，而必然要有一个工具。因此，绩效管理中应该选择适当的工具，努力促进传统的变革。

量化固然是好，但在未充分掌握工具的科学性时，必须也应该逐步实施。一步到位，由于量化指标设置不合理，顾此失彼，过于激进，反倒不利于企业发展。

企业应该象爱护自己的眼睛一样关注自己的传统，并不意味着要拒绝创新，更不意味着要趋向保守，而是一方面强调变革要结合企业的实际，结合就意味着必须清楚地了解传统文化的特点；另一方面强调要不断革新传统，对传统中影响企业发展的因素进行重点考虑。