到了S企业之后，接着就是开个见面会，再接着是个座谈会，再接着是个全体员工大会，可见企业非常之重视。

从会面中，可以看到企业对提升管理的热情。员工希望改变、中层希望改变、高层也需要改变，但是怎么改变？没有人知道，于是希望只是虚无的希望，于是你怪我，我怪你，多年来就在怪中过着如一日的生活。

人的巨大的惯性可以吞噬人的一切欲望，企业巨大的惯性也可以吞噬企业的一切欲望。无序的组织内热情越多，越会上火。如果没有人能够领导企业找到突破口，内火会让企业生病的。

这是一家说奇怪也不奇怪的公司。她是一家可以理解为国企改制时分离出来的辅业成立的公司，正式员工人数不过数百人，但业务遍及物业、电子工程、机械厂、还有会务（展），还有类似敬劳院的服务组织。员工身份有正式工，有劳务合同工，有临时工。工资标准更是五花八门，基本上原来分离时的标准。更为奇怪的是，只有十多人的物业部门还要成立什么物业子公司。说不奇怪，因为太多的国企分离出来的是这样的东东。

还不知道这家企业的具体战略，所知道的只是“业内成为一流的公司”。我常常讲用管理的语言描述管理问题。什么是业内一流的公司？你要界定业内，是什么业？一流是一个什么样的概念，销售收入、利润还是上级的给的奖状，还是什么？业内有多少公司，多少名之前算做一流，现在公司在多少名，差距在什么地方？不算帐的一流公司，只能是艺术或哲学的语言，和胡扯差不多。

当然，对于这样的企业显然还是要做咨询的。领导有想法上企业更上层楼，企业现在的管理也的确有点问题。但做起来就有点难了。我想难，可能难在几个方面，一是人员的观念转变很难，大锅饭已经吃了许多年了，连实施考勤都会有人反对，观念多难；二是管理基础差，从上到下，感觉到对管理的理解还不到位，似乎出一套方案就可以一切万事大吉了。管理者要负起管理责任，不想负管理责任更麻烦了。今天企业提出的要求中，明确提出将来的薪酬方案要让职代会组织群众通过，又讲要“干好干坏不一样，能干不能干不一样，干多干少不一样”。让群众满意革自己命的方案，我看将来很难。不是方案本身的问题，而是只要是变革必然要涉及到一些人的利益，就象这个企业搞上班考勤，迟到早退奖惩最后都不了了之，受到利益冲击的人能满意吗？三是利益纠缠多。各方利益纠在一起，任何一方变动都会引起大家或本人反对，最好的办法就是不变。博弈的故事在企业里，常常会使组织益最小化。

我好象每次一进企业，感到的都是难度。我总是感到经营一个企业非常之难，给一个企业做咨询更是难上再难，而那些几个月就搞定一个项目或一个企业的咨询人员，在我看来更是难于上青天。

在我眼里，咨询顾问不应该是专家、教练，那种自我膨胀式的感觉多少有点江湖人士的味道。我更愿意一点点把方案做实，然后一点点陪着企业推行。这应该更难，但事实上我的咨询经历告诉我，在一定程度上介入实施是可能的而且是可行的。

看着这个企业，我突然问自己：这个企业值得我去咨询吗？尽管企业属于国内的知名集团，有足够的资源，但是否一定适合我去做呢？我应该选择那些愿意并能够成长的企业，而不是市场订单。

今天有种感觉，真有长不大的企业，就象长不大的孩子一样。我们常常讲企业的生命周期，似乎企业是自然进化的。但是，如果仔细看看，有些国企几十年如一日，就象农民的庄嫁，有时收成好有时收成差，靠天吃饭，有生命周期吗？

而企业的进化不是自然进化，需要人为的努力，这个人为就是依靠人的管理智慧去促进，尤其是关键高层管理者的推动。没有一成不变的制度，依靠制度打造公司，还是要靠关键管理者不断推动制度化水平提升。

我应该选择那些能够进化并且愿意进化的企业，而不是这个企业。

                           原文写于：2006年5月8日

                           修改于：今天