会议开的很乱，没有达成一点目的，我都有点急。

    对于今天的会议，与L科长和O部长都谈过。主要内容有三个，一是将法人治理结构和管控模式的内容要点讲一遍，二是针对制度编写的要点与方法培训，三是制度编写了一段时间了，有什么问题交流一下。之所以这样安排，主要目的第一次见面了解一些基本情况，也为了使制度编写能够走到正常轨道上来。

    通知两点半开会，到了近三点还有四个人没来。编写班子总共才十二三个人，明显少了许多。L科长不得不再去挨个部门去请，结果还是有两个部门的人没有到。那个最后被L科长请来的人，会议开不到一半也就走了。

会议开始以后，就离开了原定的主题。先是杨主任讲了话，强调了一下重点。再是我们老总讲了话，也是强调共同工作之类的话。我一直等着我来进行制度编写的培训，没想到老总一时兴致，提议大家随意讨论一下。随意讨论什么呢？也没有人定。

    我也不好意思讲，我来培训，就在等。

    随意讨论中，我发现我安排的培训非常必要。编写母子公司管理的人，却理解不清子公司管理和分公司管理的基本区别。有个经营部部长，声称母子公司管理与自己工作无关。

   “不是今年公司搞三集中，其中一项就是合同集中吗？”

   “那些制度以前就有，再说我们实际情况也不规范”这个经营部长开始讲了。我没有听出头绪。我知道，这个人将是咨询工作中会让人头痛的人，但不会使人痛苦。搞经营的人和搞营销的人，往往都是脑袋灵活的人，能给人带来快乐，也常常最滑头。

    东拉西扯之后，我还以为科长要安排我来讲课，谁知他竞然说会议就到这里。

    我有点急了，抢过话头自己讲了“不好意思，要耽误大家一点时间。本来安排给大家沟通一些内容的，我也做了讲义。现在我就简单地给大家介绍一下吧，我觉得有必要。”

    我讲了制度构成的八要素模型，也讲了制度编写的十大步骤。这样讲的目的，是为了让编写制度的人能够按照管理科学的规律来进行制度编写。从今天的感受来看，制度编写的人显然对制度编写有些疑惑。他们一是不知编这些制度有什么用，二是不知如何去编。

    会议结束后，我们去了公司副总经济师Y总处。他讲制度编写班子是从全公司范围内找出来的，很不好找的。

    “有大学毕业二十年了，连个高工都评不上”他说，你想想员工都保守成什么样子了。

    回到自己办公室，我差点发了脾气了。我说今天会议一点目的也没达到，这样搞下去怎么行啊。“一定要把握局势的进行，我们必须主导局势，否则这个咨询根本做不成”

    我感到对我们老总有点不认同，他更关注结果，也是能赚多少钱。

    急过之后，我倒有点冷静了。

    任何一个咨询项目都不可能自动自发随你的思想去走，如果你想要得到什么，你必须规划什么。没有规划，没有对风险的控制，事情自然不会如你的意思前进的。我今天主要的错误在于没有与L科长在会议前五分种沟通，也没有及时打断我们老总的话。

    从明天起，我要与每个班子成员面对面沟通。一是为他们提供技术指导，二是了解制度编写情况。由于这次咨询是一个新的方式，我们不能调研不能访谈，也不可能全面了解客户情况，只能提供技术指导。Y总就讲了，你们主要就是提供技术指导，主要依靠写作人写的。可是，写作班子们如果扯到了他们公司鸡毛蒜皮的事情，将责任推来推去，我们该怎么办呢？这是一个问题，我设想的风险规避方式是强调项目的目的。大家都是为了将制度编写好，编写成科学的制度，编写成符合实际的制度。我不懂的细节就不懂，我只将我对项目成功的经验及技术优势不保留的贡献出来，他们为什么不接受我呢？