我从来没有把咨询顾问看作是神，也真不明白为什么有哪么多咨询顾问要摆成专家的谱。然而，我也知道咨询顾问为了取得别的的尊重所付出的专家虚假笑容的苦累。这个社会就是这样，人们总是用一种尺度来度量你。一旦认为你至高无上了，马上就会将你认为的一切都好。一旦认为你不过如此了，马上会把你看得一文不值。深谙此道的咨询顾问，往往将自己包装成十足的专家，让你不由得也无缘无故的对他崇敬。

 

记得水浒中，高丞相被俘到梁山上时，多么害怕。可宋江一声：“高大人”，还在瑟瑟发抖的高大人顿时来了精神，挺胸抬头，不屑地甩了袖子，对宋江“哼”了一声，就径直坐在了主人席上，享受宋江的礼拜。为什么高大人会如此神气，那是因为宋江的缘故。这根本没错，如果你不承认他，他一文不值。既然你宋江承认了我高大人，那么在我高大人的逻辑中你宋江真一文不值。

 

人们最怕的是那种对别人盲目相信。

可是，与盲目相信一样可怕的是盲目否定。、

我们总喜欢犯二元决定的错误，非好就坏，非坏既好。

工人看知识分子就是这样，先是感觉到你非常伟大，随后一旦发现你工作中有一个他眼中的常识性错误，马上就会将你看的一文不值。如果恰好此时，知识分子再谦虚点，那完蛋了，一准会成为工人群中的笑料。

为了怕成为别人的笑料，许多人不得不装着。不装又能怎样呢？

 

我希望能够成为一个真实的咨询顾问，不喜欢装，也不希望能为别人误解。没人比企业人更了解企业，我没有必要装得比企业更了解企业。没人比咨询顾问更能在企业外了解企业，我也不想谦虚。这两点如何把握平衡真是一门学问，也必定是一个可让掌握的学问。

我希望每次谈话都能够是人与人的谈话，而不是所谓的咨询顾问的谈话。

是人与人的谈话，才进而是职业的对话。

 

今天上午与技术部两个女士进行了谈话。

我本来是以朋友式谈话的。我有个本事，可以与陌生人几人钟之内成为熟人。

企业里似乎当官的女人都有特点，要么是特能说，要么是性格果断。但是能说，并不代表就能沟通。性格果断，也并不代表的魄力。

以朋友式谈话，事情就没完没了。我们本来是谈她们编制规划和难点，结果很能说的女士将之变成了能说才能的演绎。

我听了半天，才听出了她想有更多的经费。我再听了半天，听到的是她们对别的部门甚至公司领导的评论，似乎一个小小的制度编写难度都是别人和领导造成的。

“老总曾经骂过她要那么多钱你会花不会”O部长后来给我讲。

我不得不以专家的面目不开始谈话了：“如果有可能，我建议你们能够读几本母子公司管理的书”任何管理都有其规律，规律是需要学习的。如果不去学习理论，也不去向别的公司学习，我们能指望我们有个宽阔的视野吗？

技术研发是企业非常重要的一个价值链支撑环节，但也是为了公司战略服务的。根据公司战略要求，制定出研发战略，进行相应的组织调整。有了研发战略，你才有可能计划，也应该有评估，也应该有反馈。

我以专家的身份饶有兴趣地讲着母子公司管理的核心就是集分权，就是以产权为纽带，在尊重法人财产权地位的基础设计合适的管理模式。

我真想批评，研发部长成了要经费的部长。一个传统的建筑企业，看不出来研发对之有多少支撑，能行吗？

“研发就是经费管理，其他几十年的政策都这样”她反驳。

你的技术战略如何分解到每年每天每月每人，如何评估。我又想以专家的身份反驳。

研发经费花完了，评了个奖就是对企业战略的支撑吗？我还是想以专家的身份反驳。

又真让人无奈。

 

谈话过程中，我始终希望能将所谓专家的架子放得很下。但有时真有点受不了那种无聊，我认为管理者不谈管理就是无聊，就象和尚不念经干什么，肯定无聊。

有几次，我忍不住问她：制度如何修正？。

她的回答很有趣，公司领导给我们定下了，我们就会写了。把什么定下了，把如何管理定下了。

 

送她们走时，我又以朋友式的目光看着他们。有一个稳定的工作，偶而可以听咨询顾问们讲讲故事，生活真好啊。如果我给老婆找工作，也希望她能找到这样的工作。旱牢保收，多好啊。我知道我任何激情式的谈话，都不可能产生立杆见影的效果。可是没有激情的企业，能旱牢保收吗？ 

走在Y公司，我一遍遍地思考着这个老国企的运作规律，但我一般强迫自己不要多说。多说了，就成专家了。我得努力找到改变的切入点，期望以此逐步使这个企业走向变革的正轨。我还不愿成专家，更愿成为那种高大人式的专家。

我穿行在Y公司，感受着这片庄稼的成长规律。一个个人几十年都这样活着，活的比我要好。他们不用关心外界市场，也用不着关心，关心最多可以是市场不好对自己薪水有影响吗？我甚至想，他们那些与市场接触的一批人会是什么样的感受呢，市场拉着，内部拖着，他们会真苦。

下午与一位项目管理人闲聊时，我讲是要对一线人员多管，但怎样多管，你要服务。每个人要经常到全国各地的工地上去考察，去提供服务。工地上有点难题，在第一时间内提供支持。你服务到位了，考核时腰自然就直了。

总是期望以控制别人的方式去管理，是这个企业对管理最大的误解。你凭什么控制。只有你的行为对公司战略实现体现了支持作用，那么你有资格说话。否则，就凭你在办公室里，要别人到你报到，也提供不了什么价值，那只能是资源的浪费。中间层次起不了作用，就是没有价值。什么是中间层次起不了作用，就是一线直接找老总就可以将事情办了，就是中间层不起作用。

我以专家的样子思考着，在这个万人企业这种思考可能会搞笑。

 

有一个小风景特好玩。

我去上洗手间。

洗手间在楼道最顶头。一路走过去，是五十年代以后一直在用的那种办公室。红色但是斑驳的门窗，水泥的地面也很旧。在门上用红纸或白纸写着“企业发展部法律科”之类名称，给人一种很旧很老的感觉。

到了洗手站却是霍然开朗，白色瓷砖。

抬头一看，门上写着“GENTLEMEN”，还有一个抽烟斗的绅士。

真逗。

 

今天的谈话给我提了个醒，不能因为制度化而将简单的问题复杂化。

我要认真思考几个问题，然后以通俗的语言讲给他们。一是什么是制度，制度是管理的方式的一种。二是制度应该包括什么要点，分职能描述。三是制度审核的标准，怎样知道一个制度编写的成功与否。四是制度如何完善，制度的目的就是一切简单化。