记得读MBA时老师讲过一个名人的话，大意是一个名人说事情并不象想象的那样，另外一个名人讲这个名人太乐观了，事情比想象的要糟糕的多。

  人的精力必必竞是有限的，你不可能对所有的专业都精通。无论你有多少长处，但你必竞会有短板。与财务人员见面的时候，我心里还在打鼓，必竞财务是我的短板。记得在合肥做项目时，曾经努力弥补财务知识，但总觉得财务是一帮专业人员做的事情。今天为了见财务人员，我还是用了点心。可是见了面之后，我却意外的发现竞然还有比我这业务人员都糟糕的财务专业人员。

  “我仔细规划过了，都在我的脑海中”李部长讲着，他对公司的财务管理仔细思考过，只是没有动笔。公司里明文规定必须在上个星期就完成草稿，因为我们咨询顾问的介入，延长了一个星期，但是到了现在他还是在脑海中。

   脑海就脑海吧，我着先与他了解起母子公司的财务管理的集分权。集分权是财务管理的核心，以产权为纽带的母子公司管理需要明确的财务关系界定。母公司做什么工作，子公司做什么工作。成本如何核算，是为什么服务的。这些基本的概念，他竟然没有基本的概念。

   不过还好，财务人员还是聪明的。我仔细讲了财务管理对战略的支撑，也讲了如何从界定母子公司的关系，讲了对于不同的业务类型不同类类型的母子公司关系的管理，也讲了流程对于母子公司管理的作用。最后，我借了他一本书。

   读MBA期间，我曾经总以为财务人员非常专业的。尽管我也认真读了许多财力的课程，成绩也不错的，但必竟不敢去做财务管理工作的。没想到，这样一个聪明的财务人员一切都在脑海中。

   真难为他了。

   我开始担心这个财务管理制度体系压到他肩上会是怎样的结果了。

   担心归担心，到了下午更让人揪心。

   下午见的是经营管理部的人员，是一副部长。带个眼镜，微胖，属于那种酒桌上常见的能喝的主儿。我这样猜想。这个朋友才叫绝了，一上来就讲制度没什么可做。

  “你们平时工作与别人有没有交叉的，有没有制度规定不清的？”我问。

  “当然有了”他开始讲了，成本定额有难度，计划执行有难度，统计报表有难度，全是难度。

  “那么制度不能界定吗”

   “没法界定”

    真不知该怎么谈。

    我耐心地讲了制度的作用，又讲了母子关系界定。他听的非常认真，明显对他有启示作用。但他还认为，制度没什么作用，谁按制度执行啊。

   记得上午那个财务人员讲了一句很精典的话“是应该按战略来进行制度改造，但是谁知道领导相信不相信公司制定的战略？”

   咨询工作常常会陷入到这种让人无奈的地步。

   对于母子公司关系界定，本不是太大的事情，可最大的问题的编写班子谁还相信那种所谓的制度。写制度的都不相信制度的作用，那么还有谁相信制度呢？真让人心里不是滋味。

   怎样才能让这些制度编写者积极性提高呢。

   和经营管理部人员谈完之后，我去找L科长。他讲曾经给制度编写人员提供过编写的格式，但是编写人员都讲根本没有人提供过任何格式。从交给我们的制度来看，根本就没有任何提供过任何格式。我去找L科长，他讲管他们呢，想怎么着就怎么着。

   我无可奈何。

   我想必须对这种格局有一个改变，如果不改变，那么根本不可能将整个公司从人治走向法制的。制度化建设不可能是一朝一久的事情，要经过不断管理水平的提高，特别是职业化水平的提高。当一群人不会用管理问题解决管理问题，不会用管理思维去思考管理问题，一切谈何容易呢？

   企业的制度化不可能是通过几个笔杆子写几个制度就完事了，它必须经过不断用管理问题去解决管理问题才行。

   看来这是一个非常艰难的过程。

   明天再和其他几个编写人员谈吧。