VUCA时代，充满着变化和不确定性，企业经验面临着严峻的挑战。但其实，企业最大的风险不是外部环境的变化，而是沿用过去的逻辑做事。所以，当企业的发展达到一定程度、无法沿着现有轨道继续快速前行时，组织升级便成为势在必行的管理思考。

VUCA时代，市场呈现多元化的特点，平台化，生态化已成为企业把握市场机遇，应对经营挑战的有力武器。但要做到平台化、生态化，企业必须抛弃单一的产品思维或客户思维，从以利润为中心向以客户价值创造为中心转变。通过客户内卷化，产品生态化，促进企业持续成长，突破成长的天花板。但如此，企业对内，对外的交往必然呈现出多线条交叉的特点。  

       此时，所有员工都肩负着为客户创造价值的责任。员工不再是单一的个体，工作的着眼点不再是对内，而是思考如何满足多元化客户的需求。此时的员工不再代表他自己，他的部门，而是代表企业，开展其各项经营管理工作，他们的一举一动无不影响着企业的营收。工作的导向变了，肩负的责任变了，员工能力就成为组织发展的制胜关键。

但员工能力的提升肯定不是组织几场培训能解决的。HR需要从战略和组织发展的高度思考需要什么样的员工能力？如何提升员工能力？事实上，这需要企业基于组织目标的达成，从企业核心竞争力构建，打造卓越组织能力出发做系统设计才成。不仅需要企业调整组织，更需要转变思维，并借由思维的调整来改变行为。这方面最忌讳浮躁和冒进，浮躁容易让企业看不清方向，冒进容易让组织丧失机遇，增加机会成本，甚至断送来之不易的经营成果。

然而，时下的中国，组织变革俨然已成为企业界的热门话题。一时间，如果企业不进行组织变革，老板出去参加活动都不好意思开口讲话；HR如果不干点组织变革的工作，都觉得自己没有体现出价值。于是乎，在这种浮躁的心态作用下，不管是否需要，条件具不具备……等，都一窝蜂似的搞组织变革。虽然很热闹，但喧嚣过后，留下的却是一地鸡毛。组织变革为什么会失败？出发点就是错的。为了变革而变革，怎么可能成功？

对企业来说，一定要认真思考变革要达到什么目的？实现什么目标？以此确定变革的范围。进而明确是由HR来负责推动组织变革，还是从更高层面来推动组织变革。根据我的经验，即使目的明确，目标清晰，但如果由不恰当的部门来负责组织变革的开展，同样不会有好的结果。组织的变革最好不要由HR来推动。因为，受综合素养和岗位限制，HR眼里的组织变革往往更多思考的是人力资源层面的事，而组织变革的目的往往是为了发展企业。无论是HR的思维和能力，还是所处的层面，都很难参与到战略与经营的核心工作当中。信息不对称，综合能力也不足，影响力更不够，怎么可能把握好变革的路径和节奏？

但这并不是说，HR就一定推动不了变革，只要转换思维，拓宽视野，从向内看转为向外看，从想后看转为向前看，从着眼当下转为面向未来，从专业思维转为经营思维，从HR思维转为组织思维，从以企业利润为中心转为以客户价值为中心，从直线职能思维转为平台化思维，从平台化思维转为生态化思维，从局部思维转为全局思维，从“器”“术”层面转为“法”“道”层面，同样可以大展拳脚，有所作为。

以常见的组织架构调整为例，HR需要对企业的核心竞争力和价值链进行充分思考和重新认识。比如，组织变革的前提是什么？我的企业组织画像是什么样的？如何围绕企业的核心竞争力和价值链布设人才配置？HR在组织变革和人力资源配置上，必须关注企业核心竞争力的构建和关键价值链。忽视两者及两者之间有机联系，所开展的任何组织变革都是无意义的，甚至给企业带来灭顶之灾。

那么具体来来说，应该根据什么判断企业需不需要做组织变革？一般来说，决定组织变革的主要有以下几个要素：

首先，是战略的调整。当主营业务结构发生改变的时候，组织架构肯定要相应改变；当商业模式发生改变，比如从做价值链变成做平台，组织也肯定要进行变革；当核心能力定位发生改变，比如从营销到研发，核心能力的变化就意味着组织架构的调整。

其次，是组织规模的扩大。组织的规模与复杂度是高度相关的，当组织达到一定规模，就会产生变革。一个20 人的企业发展到2000 人，甚至20万人的时候，管理模式就会完全不同，组织变革自然而然地会发生。

再次，是企业所处的成长阶段。初创和成长期的企业一般是高度集权的，像李云龙式（电视剧《亮剑》的主人公）的组织，成员得全部听从主脑的指挥。这种组织的发展主要依赖于老板的战斗能力，虽然有时会出现权力过度集中、民主缺席的弊端。当企业步入成熟期，甚至衰退期，职能的复杂交织给官僚主义提供了成长的沃土。这时，组织就得变革。需要指出的是，成长阶段和组织之间虽然有着高度的关联性，但是成长阶段和规模也有联系，成长阶段并不是绝对的变量。

最后，是出现了特殊情况。比如，但企业发生二代接班的时候，组织也会发生变革。当然还有其他的一些企业个性化问题，这些问题千差万别，但可能都会导致组织的变革。

只要上述四个因素出现了任何一个，组织都应该进行适当的变革，以根据新的情况重塑企业的核心竞争力或根据既定战略强化企业的核心竞争力。那么组织变革与核心竞争力到底有什么关系呢？

通常组织的逻辑，就是在企业创造价值的过程中铺设任务点。从产品的研发和生产、市场调研、销售，再到售后服务以及财务，这些创造价值的点就是组织的逻辑。而这些点连在一起就称之为价值链。价值链决定了一家企业的流程体系。而让这个价值链从静态变为动态运转起来的角色，就是基于组织发展视角开展工作的HR。有意思的是，在价值链几近相同的情况下，有些企业之间的组织架构是截然不同的。比如海尔和格力，这其中的关键点，就是核心竞争力的不同。海尔的核心竞争力是品牌和售后（这也就可以理解为什么海尔品牌知名度很高，产品创新不少，但技术含量并不高。），所以人才配置一定是在这两个部门进行强化；而格力的核心竞争力是研发和市场，所以格力在人才配备上是几乎没有售后的（这也可以解释为什么格力和华为的产品都比较贵，因为技术研发还是比较费钱的，也要给渠道留足够的利润。）。

部门的分拆与合并，与核心竞争力也是紧密相连的。对企业来说，把核心竞争力的点进行串联就变成了著名的微笑曲线。企业的可持续发展，一定要不断地把微笑曲线拉长。微笑曲线上两个点的部门不可分拆，因为一旦分拆，就会造成岗位变多，由此造成资源倾斜。合并部门，也要合并非核心竞争力的部门，比如HR和行政。

我们都知道管理是为经营服务的，那我们在组织升级前一定要分析企业的经营范畴。首先需要分析的是市场和客户；其次分析产品和服务。当它们足够优质时，企业开始向规模化发展，扩展渠道，伴随而来的，便是组织架构和人才招聘。请注意，渠道依赖于标准的可复制性，因此，在企业经营的过程中，一定要沉淀标准化的运作方式。

从管理角度来说，企业管理一般都会经历“四化”过程：标准化、固化、差异化以及优化。管理者通常需要在标准化和固化的阶段投入较大精力，因为企业的流程标准化后，要设法让这些标准变成员工的行为模式，也就是要推动标准化落地，这样才能避免企业的制度要么束之高阁，要么变成一堆废纸。而为了让标准化落地，HR需要在组织架构、人员配置上下功夫。

总之，组织变革是牵一发而动全身的事，不是HR给调整一下架构就完事，必须三思而后行。一定要想明白变革的出发点在哪里，目的清楚了（比如从经营角度提升效益；从管理角度提升效能；从发展的角度提升组织能力……等。），目标清晰了，路径和方法其实不是问题，怕的是走错路。