据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。

2.5年的平均寿命与我们自己的统计数字没有什么出入，基本一致。作为一名长期关注和研究中小企业的咨询顾问。我觉得这与我们的小企业老板们长期忽视经营计划的制定有关系。

没有计划，要么蛮干，要么瞎干，企业经营就跟无头狮子一样，凭一股蛮劲往前冲，冲对了，皆大欢喜，冲错了，换个方向再来，严重增加了企业机会成本，造成严重的资源浪费，同时，给企业的经营带来了极大的不确定性。对大部分中小企业来说，生死存亡都维系在老板一个人身上。老板强，则企业兴。老板不强，则企业要么倒闭，要么发展到一定规模后就举步维艰，难以上进。实际上，即使老板再强，企业上了一定规模后也一样会停滞不前，毕竟一个人的能力是有限的。

那么什么是经营计划呢？是指企业在一定时期内确定和组织全部生产经营活动的综合规划。是企业根据市场需求、企业内外部环境和条件变化，并结合长远和当前的发展需要，合理地确定人力、物力和财力资源，组织谋划企业全部经营活动，实现预期目标和提高经济效益的过程。

一般来说，经营计划可以给企业带来以下几方面的好处：

一、推动企业的成长

经营计划的制定和实施控制是企业发展过程中，推动企业成长的必要手段。通过经营计划的制定，企业的各项经营活动才有了目标和方向，所谓“凡事预则立，不预则废。”制定经营计划可以让企业及时发现新的商业机会，并制定相应策略和计划加以把握；及时找到企业运营中存在的问题，并提出有针对性的解决办法；及时总结企业经营管理工作中的经验和教训，并提出有针对性的改善措施；及时调整企业的资源分配和目标策略，让经营管理工作更聚焦，更有针对性。从而提高企业资源利用效率和组织效能。

二、吸引和培养人才，促进组织的进化。

事实上，规范化的经营计划的制定和执行也是实现组织进化和发展的有力手段。多年来，无论之做职业经理人，还是从事咨询工作，我都一再向老板和客户指出制定经营计划的必要性和意义（在这里需要强调一点的就是，经营计划与计划经济不是一回事，很多人一提经营计划，马上就想起计划经济，并把两者划等号，给经营计划工作判了死刑。）。

那些做不大、做不强，甚至破产倒闭的企业，究其根本不一定是业务方向不对，而是在企业渡过创业期后，需要拼企业整体竞争力的时候，企业老板还在靠个人一己之力和竞争对手死磕。这些老板一方面忽视组织建设，天天抱怨人不行，另一方面大事小情都亲自上阵。可以说，哪里有需要，就出现在哪里。企业所有的人都在等老板指示，否则都不知道下一步该干什么？怎么干？

每当有老板跟我抱怨自己忙不过来，身边没有得力干将的时候，我都会告诉这些老板们，你们的企业不是没有人，而是你没有锻炼培养出人，公司所有的经营都是靠你们的一言堂指挥运转。企业的干部员工们因为方向不清，权责不明，既不知道干什么，也不知道该怎么干，当然也就锻炼不出来人，培养不出来人。很多老板总觉得人不行，不放心让下面的人去做事。而从来不去反思，正是你们的错位管理和不当领导，让企业走了弯路，错路、死路。在这种模式下，培养出来的都些听话的跟屁虫、马屁精，能做事，敢做事的都离职了。于是，组织就始终处在一种不成熟的手工作坊式的阶段，而不是随着企业的发展壮大而进化发展。

以我工作过的某公司为例。这是一家以前处于行业开创者和长期处于领导地位的上市企业。但在我入职前，这个成立于92年的企业已经连续五年利润率下滑。营业额虽然排名行业前三，还有一定增长，但利润率排在行业前20左右。让我惊讶的是，作为一家拥有几十家子公司和上万名员工的企业，他的经营居然是靠人来维持运转。企业的经营管理水平和组织模式与其所拥有的行业地位明显不符。十几年前制定的规章制度还在沿用着，还在以罚代管，偌大的企业竟然没有人力资源部。我入职两个月后组织了一次经理人集中培训后，参会的很多老员工纷纷表示，这是他们在这家公司工作了10几年参加的最专业的一次培训，从这个培训中看到了公司的希望，以前从来没有组织过这种培训。我当时内心真是感慨万千。我告诉他们，我安排人力资源部根据公司经营需要，规划了这样的系列培训会。所有的培训计划针对当前公司高速扩展后对人才的数量和能力需求等而制定的，一切都是为了战略落地和经营目标达成。

但我有一点没有说，那就是如果新成立的人力资源系统不按计划开展工作，我怎么知道我构建的人力资源管理体系是不是有效？这些新招聘的HR行不行？我怎么能让她们从不行到行？干起来，我才能够考察她们，才能让他们掌握人力资源战略规划、招聘配置、薪酬、绩效、OD、TD、领导力开发、经营管理技能开发等方面的技能；才能让她们懂得如何与业务深度融合和协同开展工作；才能让人力资源系统的作用和价值体现出来；才能让人力资源的效能发挥出来。不干，就什么都获得不了，人力资源系统就和该公司以往的职能系统一样无法成熟起来。只能在我的指挥下，每天忙于应付各项事务性工作，干的既辛苦，又没有价值。

更要命的是，因为在你分管下的部门学不到有价值技能，部属们不断地辞职而去。毕竟，对于很多职场人来说，她们找工作除了看工资高低，还要看有没有前途，能不能学到东西。一个周而复始干着低水平重复性事务工作的部门组织能学到什么？自然难以吸引高水平的人力专业人才。一个部门如此，一个企业何尝不是如此？组织运行不规范的企业很难吸引高水平的人才。因为一般来说，组织影响激励的因素主要有三点，氛围、发展和薪酬。人们找工作，除了看待遇，还要看文化是不是健康、开放，是不是可以学到东西，有发展。

很多企业为什么做着做着就陷入了停滞或衰退？主要就是人不行，而人之所以不行主要就是组织的拖累。组织没有随着企业的营收增长而进化。组织没有进化，自然也就不可能锻炼培养出符合未来需要的人才。没有与时俱进、面向未来的人才队伍，企业遭遇发展的瓶颈也就可以理解了。

对大部分企业来说，培养人锻炼人最有效的方法就是完善企业的决策和执行系统，将计划管理逐步做起来，通过计划的制定和实施，锻炼和培养人，提升企业的经营效率，推动组织的进化。一句话，没有计划就没有进化。

经营计划对组织的进化推动作用，主要是和经营计划的内容、制定过程、执行过程有关系。比如经营计划因为在内容上富有综合性、系统性和专业性的特点，它的执行需要清晰的组织流程、岗位职责、工作目标和衡量标准等，这使得通过经营计划的制定和执行在战术上可以有效提高企业执行力、控制力和专业性。同时，因为企业都是以年为单位开展经营，所以仅年度经营计划就需要考虑企业的业务方向、经营目标、工作计划、任预算与资源分配、监督检查、计划调整等。由此带动企业的运转逐步从非正规化向正规化转变，从战术提升到战略层面。

展望未来，中国的经济经历了几十年的粗放式发展，正在向集约化发展转变。伴随着经济市场化的加深，各行各业的竞争越来越激烈，加上不断变化的市场，让企业的经营充满了不确定性。与此同时，VUCA时代的消费者越来越个性化、多元化，企业的经营唯有精细化才能应对新的需求变化趋势。精细化的经营没有系统化的组织配套是不可能实现的。于是，组织的进化发展就成了摆在企业面前的课题。对于那些想实现可持续发展的企业来说，可以年度经营计划制定为开端，推动企业组织的进化成熟。