在企业组织中，我们常发现有些上司(老板)在上下级互动中承担了过多的责任。他们对下属不放心，不愿撒手，处处管着、盯着下属；有些上司对下属放任自流，不管不问。在日常经营管理工作中，上司经常在放权与集权、放手与控制之间挣扎，常常传递给下属相互矛盾的信息，让下属不知所措、左右为难。

我们经常能看到这样的情景。老板（上司）一边对下属说：“这件事情你就大胆干吧，你自己自主做决定就可以，不用像我汇报。”，看似给了下属很大的工作自主权；但另一边却没有给予任何授权和行动支持。这种情况往往让下属处于两难境地，无所适从。不干吧，领导已经交代让自己大胆、自主的干，自己不干不合适。干吧，领导没给任何授权，也没有给予任何行动支持。

此外在企业中，还常常存在老板（上司）不愿意把职责划分明确。直接导致一个后果——事情出错时，确定不了具体的责任人。最关键的是因为不给任何人分派具体职责，所以没人能够独立。上司（老板）就可以维持对组织的控制。

有这样一家公司，经营了十几年，在行业内属于比较知名的企业。过去几年，公司发展迅速，非常成功。但近2年来随着行业竞争加大，公司内部问题频出，客户投诉不断增加，业绩出现了停滞，甚至下滑，已经严重危害到了企业的生存和发展。经咨询顾问实地调查了解，企业内部各部门及关键领导的职责都不十分明确，存在严重的职责交叉重叠。可以看出，这家企业的老板是通过模糊职责来控制经理人的，他不给他们任何自主发挥余地。在公司很小的时候，老板一个人就能控制所有运营。但是现在，这个依靠双重束缚来控制企业的模式开始出现副作用。老板为了避免内部人控制和老人反水，采取的束缚策略是营造一种打击创新、扼杀创造力的组织文化。结果就是经理人们变得困惑而抑郁。经理人开始陆续出走，企业的市场敏感度明显降低，经营绩效明显下滑。

通常来说，存在上述领导风格的上司（老板）往往对下属是不放心的，同时，他们一般认为下属什么都不是，经常给下属冠以“不适合”、“干不了”、“软弱无能”等帽子。他们一般都强调自己的理，从来不去思考下属干不出活的根本原因到底是什么。这类上司中危害最大的一类人为了检验下属的忠诚度，巩固自己的位置，有时会故意创造一种氛围，以一种非常自谦的态度请大家对自己的工作提意见。此时，如果有人警惕性不高，大提意见的话，往往会让上司（老板）对这个人印象深刻，在未来的工作中肯定会获得上司（老板）的关照，最终可能被冠以“工作产出不够”“不适应”“不忠诚，不服从，爱挑刺儿”等等理由辞退。

通常，这种具有精神分裂症倾向的上司比较官僚专横，让下属没有一点儿成长空间、行动自由、发挥余地。多做多错，少做少错，不做不错。对下属来说，面对这样的上司（老板）最好什么都不做。因为在这样的上司领导下，下属即使做事情，也多以失败告终（上司不支持，下属却经验，哪能会成功？），这种结局恰好证实了上司对下属能力的怀疑是正确的。事情发展到这，结局往往是要么下属选择顺从，随遇而安；要么下属选择另谋高就。

造成这种结局，并非完成都是上司的责任，下属也难辞其咎。如果下属非常成熟，懂得独立思考和自主行动的话，上司的作为就会得到抑制。但现实往往是很多人经过上司的引导和灌输，对上司存在较大的依赖，因为个人需要较少得到满足，而内心在潜意识里非常渴望得到他人的照顾，这让他和上司容易卷入不良的组织关系中，如果形成共生关系的话将极大地损害组织利益，即使没有形成共生关系，但工作积极性和主动性肯定已经没有了

总体来说，双重束缚情境会严重破坏上下级之间的信任、扼杀下属工作主动性、激发下属的不满和愤怒，冲突遭压制，并造成虚假共识的形成，掩盖企业内部的深层次矛盾，扼杀员工的创新动力，影响企业对市场变化的反应和市场机遇的把握，严重危害企业战略落地、经营目标达成。