从20世纪末开始，几乎所有的企业老板都开始谈论职业经理人队伍建设问题。在他们眼里似乎只要企业肯于付出，考虑周全，方法得当，职业经理人队伍的建设应该没有什么问题。在这一思想作用下，一些企业出巨资送企业中高层管理人员去高校读MBA，到国外考察，在把人才送出去培养的同时，一些企业也开始大量请咨询培训公司到企业来进行内训。但不管是送出去，还是请进来，目的只有一个，就是希望企业的中高层管理人员掌握职业化管理知识，成为具有职业化素养和工作能力的经理人。但从目前中国企业的管理现状来看，很难说哪家企业在这方面的努力获得了成功，否则，就不会有那么多的企业老板天天抱怨经理人的职业道德和工作能力不强等问题了。

我认为，之所以中国企业在职业经理人队伍建设上难有建树，很重要的一个原因就是作为一家之主的老板本身并没有职业化，企业所强调的职业经理人队伍建设只是单纯地自上而下在强调。改革开放后，中国的企业几乎是从农业社会一步到位就跨到了信息社会，其中间的工业化发展阶段非常短暂（二三十年的时光对于一个社会的发展历程来说实在短暂）。这让本来就讲究人治的中国企业老板在规范化科学管理的积累上非常有限，加上中国文化的权谋特性，企业老板们特别推崇官本位思想的治企方略。这使得中高层管理者们在企业的生存常常处于如履薄冰的境地，他们既要了解企业那些公开透明的明规则，还有深刻领悟企业运行的潜规则。

从文化人类学角度来讲，人不可能摆脱其所处社会的传统习俗的影响，这个道理拿到企业里来同样有效，作为一个管理者，不管你处在什么样的一个地位上，你都要受这种企业文化的影响。所以，近年来虽然很多企业都意识到了职业经理人队伍建设的重要性，也做出了很多努力，但大都收效甚微。其根源就在于企业的老板并没有真正领会职业化的内涵，忽视了职业化的环境是塑造职业化经理人的基础，而职业化环境的形成有赖于作为企业主宰的老板的职业化。只有老板的思想、行为职业化了，不再出于驭人思想，以权谋之术管理企业，而是一切以客户为中心，围绕着市场需求的寻找和满足展开各项工作，同时有效平衡企业成长和员工发展之间的关系，职业化环境的形成才有可能。

那么老板们到底要怎样才能职业化呢？我认为在中国的国情下，主要有以下几点：首先是培养职业化思考习惯，也就是说老板们要从职业化角度审视自己的角色地位，以职业目标取代个人目标，从日常经营管理活动中注意总结、提炼包括经营管理概念、思维逻辑、洞察力、创新力等等在内的职业化思考模式，并使之成为习惯。比如，老板可以不认同下属的个性和生活习惯，但你必须以一种客观的态度、依据公开透明的规则去认识、评价其岗位贡献；在强调经理人和员工为企业创造价值的同时，也应树立一种服务员工的思想，为经理人的发展提供各种资源。其次，老板要践行职业化行为，强调规范化管理。一种好的思想，只有付诸实践，才能发挥作用，才能创造价值，对于老板的职业化思想来说也是如此，老板们应将自己职业化的思考落实为明确的规章制度、行为规范、业务流程等。最重要的是老板要身体力行，率先垂范，只有这样才能在企业形成一种职业化氛围。比如，老板如果处理了不应该处理的工作，同样应该做出检讨；老板在面对下级管理者和员工时，要礼贤下士，而不是高高在上，趾高气昂等等。第三就是树立绩效观，建立公正客观的人才选、育、用、留制度。很多企业之所以难以留住人才，很大一部分原因是企业的管理是论资排辈型、平均主义“大锅饭”或任人唯亲型，做好的未必奖励，犯错误的未必处罚，在人才的招聘、考核、培养、晋升等方面缺乏清晰可鉴的标准。致使一部分有能力的人因长时间难以得到及时承认而愤愤离去。

总之，那种认为职业化就是经理人和员工队伍职业化的思想是犯了典型的形而上的错误。人为的割裂老板职业化和经理人职业化的关系，一味的只强调经理人和员工的奉献，而忽视企业对管理者和员工的付出只能导致劳资双方的对立和不满，增加不必要的内耗，影响企业的生存和发展。只有当经理人在良好的职业化环境下，通过长期的管理实践、合理的思维碰撞和良性的行为冲突，形成自动自发的责任意识，并养成了本能的职业化行为习惯的时候，这个企业的职业经理人队伍建设工作才可能获得成功。