绩效管理既是人力资源管理的核心，同时也是企业战略执行和实现企业目标的核心手段。鉴于其在企业目标实现中的重要作用，现在已成为企业管理者关注的管理热点之一。虽然绩效管理引入中国已十几年了，但真正运用的比较好的企业并不多。

   究其原因，我认为主要有一下几个方面：

一、与企业界对绩效管理的认识有关系

    大部分企业管理者认为，绩效考核就是绩效管理，只要有了绩效考核手段，企业就算实施了绩效管理，而绩效考核的目的主要是用于工资发放。在他们眼里绩效管理与公司战略似乎没有什么必然的联系。其实，绩效考核只是绩效管理的一个手段而非目的。绩效管理简单说就是一系列让被管理者完成设定任务的管理过程，绩效管理强调系统性，管理层和员工都是系统成员之一。它强调沟通、协调和员工参与；它以目标为导向，注重计划性和问题的解决；关注的是组织的未来绩效和员工绩效的提升。绩效管理的地位是战略层面的，企业通过制定战略性的绩效管理策略并有效执行，最终实现企业利益与员工利益的最大化。

   从上面可以看出，绩效考核只是绩效管理的一部分，那种认为只要人力资源部门制定出一套绩效考核办法，并颁布下去，企业就算实施绩效管理了，是典型的犯了形而上的错误。这种自上而下推行的方式也不符合绩效管理的宗旨。而与公司战略的脱节将直接导致企业经营运作的低效，甚至失败。

二、缺乏系统性，过于倚重人力资源部门

   绩效管理与员工发展、能力提升、业绩改进、薪酬和激励政策等关联度不大，甚至根本没有建立起任何联系，上述各方面业务要么各自独立开展，要么干脆没有考虑。其实，任何成功的绩效管理均需要企业的统筹规划和一系列的组织配套，以体现绩效管理工作的系统性和重要性。例如在绩效考核机制、员工培训、职业生涯规划、沟通机制、企业文化建设、薪酬激励政策等方面进行有针对性的变革和完善，使绩效管理与战略、业务和员工紧密联系在一起。

绩效管理工作虽然往往由人力资源部门统筹规划并协调实施，是人力资源管理工作的核心。但人力资源部门却不是绩效管理的唯一责任部门，它只是负责规划和协调而已，直接管理者才应该是绩效管理的第一责任人。绩效管理是所有部门的工作内容，绩效管理的启动、实施、调整需要所有部门的参与。过于倚重人力资源部门，容易给其他部门造成被边缘化的感觉，工作积极性会受到影响，非常不利于绩效管理工作的展开。

三、员工参与程度不高，缺乏人性化

   绩效管理工作无成效，除了缺乏系统性外，与员工的参与程度低也有关系。很多企业在制定绩效管理方案时，根本不会和基层员工沟通，员工只能被动的接受方案。此举很容易招致员工的反感，使绩效管理方案的实施效果大打折扣，起不到任何激励作用。绩效管理旨在改进工作绩效，提高企业执行力，实现企业战略目标。如果缺少执行具体工作的广大员工的参与，缺少将员工目标和企业目标有效融合的配套措施，很难想象员工的工作绩效会得到提升，员工的工作绩效差，企业的目标会实现吗？

绩效管理必须重视沟通，沟通是明确任务、确定目标、发现问题、改进工作的必要手段。同时，沟通也是员工传达个人价值诉求的关键方式，缺乏沟通的绩效管理是不可能取得成功的。企业在绩效管理工作中不能只关注组织要求，还应体现人文关怀，设身处地的为员工的发展着想，在企业目标实现的过程中，使员工的个人目标得到合理实现。

四、唯业绩论，评价标准单一，缺少针对性

   很多企业的绩效管理只是简单的业绩指标考核，为完成这些指标，各部门所采取的经营管理行为往往具有极强的功利性。单一的评价标准虽然使企业获得了不蜚的收入和利润，但却对企业未来的发展产生了极强的破坏作用。

   在绩效管理体系下，企业应综合分析影响企业收入和未来发展的各种因素，在设法获得支撑企业现阶段发展的收入和利润的同时，还要为未来储备知识、人才等发展要素，创造优秀的企业文化等。

同时，企业必须注意绩效管理模式的适应性问题，不同行业、不同性质的企业、企业在不同的发展阶段等均需要有针对性的绩效管理策略。

   总之，绩效管理水平是企业管理水平的体现，绩效管理工作对企业的现在和未来均具有举足轻重的作用。企业在实施绩效管理时，既要立足现实，也要着眼长远。一定要准备充分，方法可以因地制宜的设计、调整和简化，但内容必须系统而全面。