当我们在谈论并实施战略管理、目标管理、人力资源管理、绩效考核、供应链管理、客户关系管理....等的时候，我们常常忽略一个很重要的问题，就是企业上下是否真正意识到了实施这些管理模式的重要性。企业以一个什么样的意识实施这些被跨国企业广泛采用的管理模式，员工以一个什么样的意识看待这些管理方法将决定它们能否取得成功，而这往往又间接决定了企业的命运。

纵观中国的成功企业（不谈垄断性的国企，因为它们不具代表性。），往往都是那些个性鲜明、风格明确、意识基础良好的企业，比如海尔和华为都是具有明显的风格特征和强烈危机意识的企业，而危机式管理现已成为优秀的欧美企业管理的核心。

正是因为预见到了企业未来可能遭遇的生存危机，华为在代理业务发展良好的态势下，毅然决定投巨资开发自有知识产权电信设备，至今已成为国际一流的电信设备制造商；正是在强烈的危机感下，任正非推出了华为的企业基本法，进一步统一了企业的意识基础——危机意识，而华为能够成功渡过经营困难，实现企业的大发展，与此有很大的关系。

任正非曾经说过：“我们可能活不成了，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年”。 “十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有荣誉感，自豪感，而是危机感。也许这样才活了下去。”在这种危机意识下，华为不断提升管理水准，其所采用的诸多国际化的专业管理方法为众多跨国企业所称道，极大地增强了企业抵抗风险的能力。

海尔的危机意识同样非常强烈，海尔的竞争理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。张瑞敏曾经说过海尔现在不是居安思危，而是居危思进。正因为有了这样一种危机意识，海尔多年来不断创新，先后提出并实施了市场链、人单合一等先进管理模式，极大地推动了企业发展。

英特尔公司创始人安迪.葛鲁夫指出:"企业发展过程中，将会出现一个战略转折点，这时候，企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开始。在这一过程中，偏执狂式的管理能使公司保持足够的谨慎，时常提防他人的袭击、窃取你的生意；作为一名管理者，还需要将这种防范意识传播给手下的员工，让他们和企业领导一起度过战略转折点，走上企业发展的一个更高的平台。他担心产品，担心员工，担心竞争，也正是这种危机意识促使英特尔在80年代中期在存储器领域败于日本厂家后很快进入微片处理器，并最终确立了“intel inside”时代。"

我们再来回顾那些失败的企业，尤其是那些在八、九十年代呼风唤雨的许多知名企业，如熊猫电子公司、轻骑集团.....等均因缺少必要的危机意识，使得企业无法预见到市场变化和行业趋势，当然也就不可能采取正确的措施应对到即将到来的变化，导致企业在短暂的辉煌之后走向了没落。

为什么近年来，每个企业都在强调执行，但企业关于执行方面的问题还是不断？总结起来，与企业的意识基础有很大关系，老板意识上不去，总是沾沾自喜，觉得企业的发展不错，管理也没什么问题，不需要再做什么改变和提高了。员工则更是如此，觉得自己所在的企业挺好的，工作起来挺轻松的，收入也可以，没有必要再拿出精力和时间来提高和完善自己，思考部门和企业的未来就更不是自己的事儿了。对于这样的企业来说，引进再先进的管理方法，制定再好的战略也不可能成功，因为企业赖以生存的意识土壤出了问题，已经无法种植出有价值的物种（先进的管理模式和战略等），能不能长出杂草都成问题。为什么我们很多的知名企业这些年来引进的先进的管理模式和技术都失败了？ “不要说是水土不符！也不要总拿国情的特殊性说事儿，那只是不负责任的借口。”

 “生于忧患，死于安乐。”只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地。企业必须能够预见危机、适应变化，能随着环境的改变而改变，也就是说要学会面对危机，适应变化。每个想基业长青的企业都应该努力提高洞察和构思能力，及早规划并制定多层次的战略目标，建立可持续发展的变革和创新机制。设法提高员工的危机意识，强调目标导向，加强绩效管理，全力以赴建设学习型组织。当企业的意识土壤肥沃了以后，有价值的物种才能在上面生根发芽，才能长的枝繁叶茂，企业收获的果实才能更多。